Постоянная изменчивость рыночной среды вызывает необходимость применения стратегического подхода к системе хозяйствования на предприятии. Стратегия— это генеральная комплексная программа действий, определяющих приоритетные для предприятия проблемы, его миссию, главные цели и распределение ресурсов для их достижения. По своему содержанию стратегия является долгосрочным плановым документом, результатом стратегического планирования.
Стратегическое планирование – этопроцесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосогласованных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятия. Основные этапы планирования:
1)определение миссии предприятия;
2)формирование стратегических целей;
3)анализ внешней среды, оценка актуальности и реальности миссии и целей;
4)анализ потенциала предприятия, перспектив его развития, оценка адекватности потенциала миссии и целям;
5)выбор генеральной стратегии;
6)анализ стратегических альтернатив;
7)разработка функциональных и ресурсных стратегий;
8)внедрение, контроль и оценка результатов.
Реальность и эффективность стратегии предприятия обеспечиваются, если стратегические цели будут:
* конкретными и измеряемыми;
* четко сориентированными во времени;
* достижимыми, сбалансированными, обеспеченными ресурсами;
* однонаправленными и взаимосоответствующими.
При этом желательно устанавливать цели для каждого направления деятельности предприятия.
Анализ внешней среды - это непрерывный процесс изучения внешних для предприятия факторов (политических, экономических, научно-технических, социальных, международных и т.п.) с целью своевременного исчерпывающего определения возможных положительных явлений либо угроз субъекту хозяйствования.
Для разработки и осуществления стратегии большое значение имеет анализ рыночных факторов, которые из-за своей постоянной и высокой изменчивости могут непосредственно повлиять на успех или кризис предприятия. Микроэкономический анализ спроса, предложения и уровня конкуренции осуществляется по определенной системе показателей, характеризующих:
1. Эволюцию спроса - показатели размеров сегментов рынка и возможности их увеличения, потребности, мотивации приобретения, ценовой эластичность, концентрации покупателей, надежности каналов распределения;
2. Производственную мощность предприятия и структуру затрат (рабочей силы, сырья и
материалов; отраслевые особенности). Вскрываются организационно-экономические, технические и социальные проблемы продуцентов (недостатки формы организации производства, материально-технического обеспечения, технического уровня производства); изменения каналов распределения; особенности оборота средств, потребность в средствах, способы и источники финансирования;
3. Конкурентоспособность(рыночную позицию, долю постоянных затрат, номенклатуру изготовляемой продукции, наличие стратегических разработок, структуру капитальных вложений). Оценивается конкурентное сопротивление; наличие заменителей продукции; взаимоотношения с клиентами и партнерами (уровень концентрации, доля покупок в общей сумме затрат; затраты на замену одного поставщика другим; дифференциация продукции).
Для выбора генеральной стратегии используются методы однопродуктового и «портфельного» анализа.
Среди методов однопродуктового анализа наиболее научно обоснованным является моделирование влияния стратегических внешних и внутренних факторов на показатели эффективности предприятия (рентабельность капитальных вложений, валовую прибыль). Так, метод кривых освоения основан на моделировании размеров затрат на производство от его объема. Рост масштабов производства обеспечивает экономию определенных затрат, размер которых не зависит или мало зависит от изменения количества единиц продукции.
Принятию стратегического решения по конкретному изделию предшествует идентификация стадии его жизненного цикла: внедрение (освоение), рост, зрелость, спад. В процессе идентификации одну стадию отличают от другой с помощью таких показателей, как процент роста объемов продажи (производства), количество конкурентов, темпы технологических изменений, частота модификации изделия и т.п. Для каждой стадии определяются приоритетные стратегические направления и действия. На стадии роста таким направлением является маркетинговая деятельность (наступательная реклама и активное продвижение товаров; улучшение распределения товара, ценообразования, адекватная реакция спроса и т.п.). На стадии зрелости на первый план выдвигаются показатели эффективности производства и коммерческой деятельности (оптимальное использование производственного потенциала, стандартизация коммерческих процедур, постепенное уменьшение затрат на исследовательские работы по данному изделию).
Практически все методы портфельного анализа и выбора стратегии предприятия в условиях диверсифицированного производстваявляются матричными. Использование этих методов происходит по одинаковой схеме: строится матрица, на одной оси которой размещаются оценки перспектив развития рынка, на другой — оценка конкурентоспособности так называемого стратегического центра хозяйствования (СЦХ). Определяют миссию и цели каждого такого центра, генеральную стратегию и ее субстратегии. Стратегические планы каждого СЦХ оцениваются центральным аппаратом управления и определяются основные показатели стратегии предприятия в целом.
Базовая стратегия как генеральное направление является стержнем стратегического плана предприятия. В соответствии с циклом развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий:
- стратегию роста — характеризует намерение предприятия увеличивать объемы продажи, прибыли, капитальных вложений и т.п.;
- стратегию стабилизации - в случае деятельности предприятия при ощутимой нестабильности объемов продажи и прибыли;
- стратегию выживания - сугубо оборонную стратегию, применяемую при глубоком кризисе предприятия.
В рамках соответствующей базовой стратегии можно выбрать одно из нескольких возможных действий, которые принято называть стратегическими альтернативами: 1) интенсификация рынка - захват новых рынков, расширение своего присутствия, географическая экспансия; 2) диверсификация - вертикальная, горизонтальная, смешанная; 3) межфирменное сотрудничество и кооперация; 4) внешнеэкономическая деятельность; 5) экономия - ревизия затрат, консультация, оживление деятельности; 6) сдвиги - уменьшение затрат, восстановление дохода, активизация финансовой деятельности; 7) обеспечение устойчивости - селективность, балансирование на рынках, финансовая экономия; 8) перестройка маркетинговой деятельности - изъятие товара из продажи.
Типовой состав субстратегий предприятий:
1. Функциональные стратегии (маркетинговая, научно-исследовательских и экспериментально-внедренческих работ, производственная);
2. Ресурсные субстратегии предприятия (кадров и социального развития; материально-технического обеспечения; организационная; инвестиционная; финансовая; технического развития).
Содержание субстратегий:
1) цели, условия и основные направления деятельности в той или другой сфере, конечные результаты;
2) порядок и последовательность (в пространстве и во времени) решения качественных и количественных задач долгосрочных планов; ряд мероприятий, адекватных назначению субстратегии, что обеспечивает достижение поставленной цели.
На основе принятой стратегии разрабатывается бизнес-план предприятия.Бизнес-план (БП)— это документ, в котором изложены сущность, направления и способы реализации предпринимательской идеи, охарактеризованы рыночные, производственные, организационные и финансовые аспекты будущего бизнеса, а также особенности управления им. Этот документ является основанием привлечения инвестиций для разработки и реализации предпринимательской идеи, любых инновационно-инвестиционных проектов.
В рыночной системе хозяйствования БП выполняет две функции: внешнюю (ознакомление заинтересованных людей с сущностью и эффективностью реализации новой предпринимательской идеи) и внутреннюю(отработка системы управления реализацией предпринимательского проекта).
Типовая структура бизнес-плана предприятия:
1) краткий обзор бизнес-проекта, его ключевых и важнейших аспектов, сообщение о намерениях;
2) оценка текущей ситуации и тенденции развития отрасли; описание продукта, стратегии предприятия, права собственности;
3) характеристика рынка продукта, целевой рынок бизнеса, местонахождение предприятия, оценка влияния внешних факторов;
4) план маркетинга - стратегия маркетинга; ожидаемые объемы продажи;
5) производственный план - основные производственные операции; машины и оборудование; помещение, сырье, материалы, комплектующие изделия;
6) организационный план - форма организации бизнеса; потребность в персонале; организация управления, собственники бизнеса, менеджеры;
7) оценка рисков - типы возможных рисков; способы реагирования на угрозы для будущего бизнеса;
8) финансовый план - прибыль и убытки; план движения наличных денег; плановый баланс; финансовые коэффициенты.
Общая методология разработки БП охватывает три стадии: начальную, подготовительную и основную. Начальная стадия является обязательной для начала нового дела; она предусматривает разработку концепции будущего бизнеса. На подготовительной стадии формируется информационное поле, оцениваются сильные и слабые стороны деятельности предприятия, формируются его миссия и конкретные цели, разрабатывается стратегия и возможные стратегические альтернативы. На основной стадии осуществляется непосредственная разработка БП.
Общепринятая логика подготовки БП предприятия предусматривает определенные этапы этого процесса, разрабатываемые в определенной последовательности:
1. Выбор продукции (услуг) для рынка.
2. Исследование рыночной среды для будущего бизнеса.
3. Выбор и обоснование места расположения вновь создаваемого предприятия.
4. Прогнозирование возможных объемов продажи продукции (предоставления услуг).
5. Определение производственных параметров будущего бизнеса.
6. Разработка ценовой и сбытовой политики.
7. Обоснование выбора организационных параметров предприятия.
8. Описание потенциальных рисков и действий для их минимизации.
9. Оценка финансовых параметров бизнеса.
10. Заключительные выводы из основных положений бизнес-плана