Аналіз конкуренції

- майбутні цілі;

- поточна стратегія;

- припущення;

- можливості.

У процесі аналізу кожного компонента конкуренції важливо визначити, яких саме конкурентів ми маємо на увазі (існуючих чи потенційних ). Значну увагу в процесі дослідження слід приділити визначенню фактичного стимуля­тора поведінки конкурента — його майбутніх цілей та припущень стосовно свого власного становища і характеру галузі. Ці рушійні фактори набагато важче про­стежити, ніж фактичну поведінку конкурента, хоча вони часто визначають його поведінку в майбутньому.

Хоча конкуренція відіграє позитивну роль у розвитку ринкової економіки, проте підприємства повинні уникати використання заходів недобросовісної конкуренції.

Недобросовісною конкуренцією є будь-які дії у конкуренції, що су­перечать правилам, торговим та іншим чесним звичаям у підприємницькій ді­яльності.

Згідно із законодавством України, яке спрямоване на розвиток кон­куренції, до методів недобросовісної конкуренції відносять:

- неправомірне використання товарного знаку, фірмового імені, копію­вання товарів іншого підприємця;

- розповсюдження неправдивих відомостей, що можуть зашкодити діловій репутації або майновим інтересам іншого підприємця;

- отримання, використання і розповсюдження комерційної таємниці та
конфіденційної інформації іншого підприємця тощо.

Вчинення зазначених дій тягне за собою накладання Антимонопольним ко­мітетом України штрафів для господарюючих суб'єктів у розмірі до 3% виручки від реалізації товарів, виконання робіт, надання послуг господарюючого суб'єкта за останній звітний рік, що передував тому, в якому накладається штраф, чи у розмірі до 5 тисяч неоподаткованих мінімумів доходів громадян для негосподарюючих суб'єктів, чи у розмірі до 2 тисяч неоподаткованих мінімумів доходів громадян.

Недобросовісна конкуренція може тягнути за собою адміністративну, ци­вільну, кримінальну відповідальність у випадках, передбачених законодавством. Якщо можливість змішування з діяльністю іншого господарюючого суб'єкта не може бути усунена іншим шляхом, товари з неправомірним використанням, позначенням чи копії виробів іншого господарюючого суб'єкта можуть буті вилучені як у виробника, так і у продавця.

У разі встановлення факту дискредитації господарюючого суб'єкта Антимонопольний комітет України, його територіальні відділення приймають рішення про офіційне спростування за рахунок порушника поширених ним неправдивих, неточних чи неповних відомостей.

Для того, щоб досягти успіху в умовах ринку, виробник повинен
розробляти стратегії досягнення конкурентних переваг. Портер усі стратегії групує у три класи : |

- стратегія досягнення лідерства за витратами. Організація прагне до мінімальних витрат на виробництво і розподіл продукції., щоб встановити нижчі ціни порівняно з конкурентами і розширити свою частку ринку. Головну увагу фірми повинні приділяти розробці нової про­дукції, закупівлям більш дешевих комплектуючих, ефективному вироб­ництву і розподілу;

- стратегія диференціації. Організація прагне досягти переваги над конкурентами у суттєво важливих для споживача галузях щодо рівня сервісу, якості продукції, її оформлення, технології. Найчастіше фірма культивує ті сильні сторони, які дадуть їй перевагу над конкурентами в одній
чи більше галузях (наприклад, якщо лідерство за якістю, то компанія
повинна закуповувати чи виробляти кращі комплектуючі, детально їх підбирати та перевіряти);

- стратегія концентрації (увага організації концентрується на одному чи декілька вузьких сегментах ринку). Фірма добре знайома з потребами споживачів і у своїй діяльності використовує стратегії позиції лідера по витратах чи диференціювання.

Портер вважає, що компанії, які притримуються однієї і тієї стратегії, спрямованої на один і той же цільовий ринок чи сегмент, складають страте­гічну групу. Тому її члену, якому вдасться оптимально реалізувати стратегію, гарантований високий прибуток. Портер визначає стратегію як створення уні­кальної позиції, яка піддається оцінці і включає цілий спектр різних видів ді­яльності.

При розробці конкурентних стратегій необхідно враховувати і роль фірми у конкурентній боротьбі, яка визначається її часткою ринку.

Залежно від своєї ролі у конкурентній боротьбі фірми можуть бути поді­лені на 4 групи:

І. Ринковий лідер — організація з найбільшою часткою ринку у галузі (близько 40%). Щоб ним залишитися, компанія може використовувати такі стратегії:

а) знайти можливості і засоби для підвищення сукупного попиту шля­хом залучення нових покупців (даного чи інших сегментів ринку); по­шуку нових можливостей використання товару; підвищення інтенсив­ності використання товару;

б) збільшення частки ринку за допомогою:

- завоювання споживачів конкурентів (низькою ціною, якістю чи новою товарною маркою);

- завоювання конкурентів шляхом їх купівлі;

- завоювання прихильності покупців;

- встановлення взаємовідносин із споживачами на основі задоволення їх потреб протягом тривалого часу.

Проте витрати на здобуття більшої частки ринку можуть значно переви­щити отриманий в результаті цього прибуток. Збільшення частки ринку може призвести до зростання прибутку лише у випадку, коли із збільшенням цієї частки собівартість одиниці продукції падає чи коли призначена компанією надбавка до ціни покриває витрати на випуск товарів вищої якості;

в) підвищення продуктивності шляхом:

- вдосконалення структури витрат (зниження капітальних витрат, вкладених у сировину, комплектуючі, незавершене виробництво, то­варні запаси); зниження постійних витрат (на зарплату) та змінних витрат;

- вдосконалення асортименту продукції (продаж продукції, яка при­носить найбільший прибуток);

- підвищення споживчої цінності (подальше обслуговування, широ­кий асортимент товарів високої якості);

г) оборона позиції лідера, яку проводить Kodak проти Fuji;

- позиційна оборона — захист існуючої позиції; :

- флангова оборона (захист найслабших місць);

- оборона з нанесенням попередніх ударів (доти, поки конкуренти не здійснили певних дій до компанії — підвищення ціни, якості);

- оборона з нанесенням контрударів (у відповідь на дії конкурентів Kodak посилила стимулювання збуту, почала використовувати нові технічні зразки плівок Fuji);

- мобільна оборона, яка пов'язана з проведенням активних дій із за­хисту своєї поточної ринкової позиції. Лідер може переміщатися у нові ринки (покриття не тільки для підлоги, але і для стін та стелі),
які пов'язані чи не пов'язані з основною діяльністю;

- стягування оборони (компанії здають слабші позиції і концентрують свої ресурси на сильніших).

II. Ринковий претендент — організація у галузі, яка бореться за збіль­шення своєї ринкової частки, за входження у число лідерів (близько 30% частки ринку). Вона повинна визначити свою стратегічну ціль: зростан­ня прибутковості чи збільшення частки ринку, а також встановити, кого із конкурентів буде атакувати. Ринковий претендент може використовувати такі стратегії:

а) лобова атака (по товарах, ціні, системі розподілу) — атака сильних сто­рін конкурента. Якщо претендент менше забезпечений ресурсами, ніж конкурент, то лобова атака практично не має сенсу;

б) флангова атака — концентрація зусиль на слабких сторонах конкурента (доцільна, коли компанія має менші ресурси, ніж конкурент);

в) стратегія „заходу з флангу" полягає у тому, щоб знайти на ринку „діри" залишені конкурентами і заповнити їх;

г) атака з метою оточення — нанесення ударів відразу у всіх напрямах (слід мати перевагу у ресурсах);

д) обхідний маневр — стратегії маневрування для уникнення безпосередньої сутички з конкурентом шляхом виходу на більш легкі ринки (диверсифікація діяльності, вихід на нові географічні ринки чи використанні кращих нових технологій);

є) партизанська війна (невеликі компанії з незначними фінансами прак­тикують невеликі вилазки - вибіркове зниження цін, нові товари, інтен­сивне стимулювання продажу).

III. Компанія-послідовник має ринкову частку близько 20%. Вона пе­реймає досвід лідера і копіює чи вдосконалює його товари і програми маркетингу. Компанія-послідовник намагається вижити на ринку і час­то не вступає у війну з сильнішими конкурентами. Вона повинна знати, як утримати існуючих споживачів, завоювати новий цільовий ринок і володіти такими перевагами - зручне місце знаходження, значний обсяг по­слуг, наявність можливостей щодо надання споживачам фінансових пільг. Ком­панія-послідовник повинна прагнути, щоб її виробничі витрати були низьки­ми, а якість товарів і послуг — високою і вступати на нові ринки, які з'являються. Компанія-послідовник може використовувати одну із таких стратегій:

- плагіату — повне копіювання товарів, системи розподілу і реклами, інших маркетингових дій лідера (роздрібні торговці копіюють марки лідера);

- компанія-послідовник дещо копіює у лідера, але вносить низку відмінностей (у комплекс послуг, що надаються, рекламу, ціноутворення тощо);

- компанія - освоювач — базує свою політику на використанні продукції лідера, його маркетингових програм, покращуючи їх.

ІV. Компанія, яка обслуговує ринкову нішу, має ринкову частку близько 10%, обслуговує вузькі сегменти ринку, на які не претендують інші компанії--конкуренти. Це, в основному, невеликі компанії з обмеженими ресурса­ми, які можуть бути прибутковими.

Така компанія настільки добре вивчить цільову групу споживачів, що задовольняє потреби покупців краще, ніж інші компанії, які нерегу­лярно тут торгують, і може призначити ціну, яка значно перевищує ви­трати. Ринкова ніша повинна бути достатньо великою, щоб приносити знач­ний прибуток і мати потенціал для зростання, не становити інтересу для великої компанії.

Основний підхід, який використовується для зайняття ніші - спеціалізація:

а) спеціалізація на певній групі кінцевих споживачів (професійні фінансисти, журналісти);

б) вертикальна спеціалізація на певному рівні виробничо-розподільчого циклу (посередництво);

в) спеціалізація на споживачах-підприємствах певного розміру (дрібних, середніх чи великих);

г) спеціалізація лише на певних споживачах (наприклад, у моторобуду­ванні);

д) географічна спеціалізація (наприклад, банки);

е) спеціалізація на певних товарах чи характеристиках товарів;

є) спеціалізація на певному рівні ціна/якість (верхньому чи нижньому);

ж) спеціалізація на певних послугах (наприклад, NASA - відновлення, ремонт штучних супутників).

Діяльність компаній, які працюють у нішах, пов'язана з великим ризиком, оскільки ринкова ніша може стати збитковою чи досягти рівня, який буде при­вертати увагу сильніших конкурентів.

Небезпека зникнення ніші змусила компанії практикувати одночасне об­слуговування декількох ніш — стратегія, при якій компанія пропонує ряд незале­жних товарів чи послуг, розрахованих на залучення клієнтів, які належать до окремих вузьких сегментів ринку.

У випадках, якщо у галузі існує багато конкурентів, відслідковувати діяльність всіх цих організацій є важко. Тому необхідно виявити пріоритетних конкурентів.

Для лідера це — інші лідери і деякі претенденти та навпаки. Очевидно, що лі­дери і претенденти, з одного боку, а компанії, які знайшли нішу, з іншого, зна­ходяться у різних вагових категоріях і їх інтереси на ринку практично не перети­наються.