Як відзначалося раніше, стратегії конкуренції можуть відрізнятися за багатьма показниками ( табл. 8.1).
Таблиця 8.1.
Показники стратегій конкуренції
Показник | Характеристика показників |
Спеціалізація | Зосередження зусиль фірми на показниках ширини товарного асортименту, цільових сегментах покупців та цільових географічних ринках |
Ідентифікація марки | Фірма прагне насамперед до ідентифікації марки, що грунтується переважно на ціні чи інших змінних. Ідентифікації марки можна досягти і через рекламу, роботу торгового персоналу або іншими засобами |
Прямий та непрямий маркетинг | Фірма прагне привчити кінцевого споживача розпізнавати марку її товару відразу або ж з використанням інших учасників каналів розподілу |
Вибір каналу розподілу | Вибір каналів розподілу в діапазоні від прямого маркетингу до залучення багатьох посередників з широким товарним асортиментом |
Якість виробу | Рівень якості товару у показниках витраченої сировини, специфікації, дотримання стандартів, характерних особливостей тощо |
Лідерство в технології | Ступінь, до якого фірма прагне досягти лідерства в технології, на відміну від наслідування дій конкурентів. Важливо зазначити, що фірма може бути лідером у технології, проте навмисне не пропонувати ринкові товари найвищої якості; якість і технологічне лідерство не завжди йдуть поруч |
Вертикальна інтеграція | Обсяг додаткової вартості, відображений у рівнях прогресивної та вертикальної інтеграції, включаючи той факт, чи фірма володіє мережею розподілу, ексклюзивними чи своїми власними точками роздрібної торгівлі та внутрішньою службою сервісу тощо |
Становище за рівнем витрат | Межа, до якої фірма прагне здобути становище виробника з найнижчими витратами |
Сервіс | Межа, до якої фірма надає допоміжні послуги, такі як інженерна допомога та внутрішня мережа сервісу, кредитування тощо. Такий аспект стратегії має розглядатися як частина вертикальної інтеграції, однак з метою аналізу його доцільно виділяти |
Цінова політика | Відносне цінове становище на ринку. Цінове становище, як правило, пов'язується з такими змінними, як становище за рівнем витрат та якості товару, але ціна є чіткою стратегічною змінною, яку треба розглядати окремо |
Важелі впливу | Масштаб фінансового та оперативного впливу фірми |
Відносини з материнською компанією | Вимоги до підрозділу, що грунтуються на відносинах між підрозділом та його материнською компанією; природа цих відносин, яка впливає на цілі, яких прагне досягти фірма, а також ресурси, необхідні для цього. Фірма може бути структурною одиницею високодиверсифікованого конгломерату, ланкою вертикального ланцюга виробничих підрозділів, складовою частиною поєднаних сфер бізнесу, філіалом закордонної компанії тощо |
Відносини з урядом | Держзамовлення на виконання робіт чи виготовлення товару, фінансова підтримка експорту тощо |
Дослідження конкурентів в найширшому значенні виражається в показниках зіставлення сильних та слабких місць фірми, особливо її чіткої компетенції та можливостей і ризику в зовнішньому середовищі.
Сильні та слабкі сторони фірми-конкурента можна перелічити в такому порядку:
Сильні сторони:
• фактори, що створюють бар'єри мобільності, які захищають стратегічну групу;
• фактори, що посилюють вплив стратегічної групи на покупців;
• фактори, що ізолюють стратегічну групу від суперництва інших фірм;
• більший масштаб діяльності відносно своєї стратегічної групи;
• фактори, що дозволяють вхід до стратегічної групи з меншими витратами порівняно з іншими;
• кращі можливості запровадити свою стратегію порівняно з конкурентами;
• існують ресурси та навички, що дозволяють фірмі подолати бар'єри
мобільності та увійти до більш привабливих стратегічних груп.
Слабкі сторони:
• фактори, що роблять стратегічну групу більш вразливою до суперництва інших фірм;
• менший масштаб діяльності щодо своєї стратегічної групи;
• фактори, що збільшують витрати фірми на вхід до стратегічної групи
порівняно з іншими;
• гірші можливості упровадити свою стратегію порівняно з конкурентами;
• брак ресурсів та навичок , що дозволяють фірмі подолати бар'єри мобільності та увійти до більш привабливих стратегічних груп.
Важливе значення в процесі дослідження конкурентів має також визначення ризикованості їх діяльності на ринку.
Ризик для фірми можна визначити, користуючись такими концепціями:
- ризик входу до цієї стратегічної групи інших фірм;
- ризик факторів, що послаблюють бар'єри мобільності стратегічної групи, в якій перебуває фірма, а також зменшують вплив на покупців та постачальників, погіршують становище щодо товарів-замінників або посилюють конкуренцію з боку інших фірм;
- ризик, що супроводжує інвестування, спрямоване на поліпшення становища фірми шляхом зміцнення бар'єрів мобільності;
- ризик намагань подолати бар'єри мобільності на шляху до більш при
вабливих стратегічних чи цілком нових груп.
Стратегічне конкурентне становище фірми в поєднанні з існуючою структурою галузі супроводжується відповідною маркетинговою діяльністю на ринку. Основною стратегічною метою підприємства є досягнення найбільших переваг у конкуренції. Для цього потрібно розвивати наявний економічний потенціал підприємства, максимально використовувати ресурси (матеріально-технічні, фінансові, людські, інформаційні), усвідомлювати власні слабкі сторони, здійснювати контроль за конкурентами, що дає можливість задовольнити специфічні запити покупця і споживача. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити потенціал і мету, поточну і майбутню стратегію. Це дозволяє підприємству стратегічно точно зорієнтуватися у тому, де конкурент є слабший. У такий спосіб можна розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.
Зробити це вдасться лише при наявності добре налагодженої системи інформації про конкурентів, постійного оновлення маркетингової інформаційної системи, своєчасного і правильного її використання.
У процесі дослідження конкурентів важливо знайти відповіді на такі питання:
- Які межі можливостей існуючих і потенційних конкурентів?
- У чому полягає сутність реалізованих і запланованих ними заходів?
- Які сильні і слабкі сторони існуючих і потенційних конкурентів?
- Яке значення має здійснений конкурентом стратегічний крок?
У яку сферу діяльності не слід втручатися, тому що конкурент учинить
запеклий опір?
Завдяки вивченню конкурентів менеджери отримують можливість:
- повніше оцінити успіх власного підприємства, знаючи про успіхи конкурента (наприклад, його частку ринку);
- краще простежити дії конкурента і вжити заходів у відповідь, точніше
будувати свою стратегію, плани з урахуванням ситуації, що змінюється;
- легше визначати пріоритети;
- швидше реагувати на дії конкурента;
- забезпечувати співробітників підприємства інформацією про конкурента і тим самим мотивувати їх діяльність;
- підвищувати конкурентоспроможність і ефективність підприємства загалом;
- розробляти оптимальні стратегії збуту і надавати підтримку працівникам збутових служб;
- удосконалювати систему навчання і підвищення кваліфікації працівників підприємства;
- краще захищати і розширювати позиції підприємства на ринку. Вивчати необхідно не тільки найважливіших існуючих конкурентів, але і потенційних. Щодо основних конкурентів, потрібно проводити не тільки непрямі, але й прямі маркетингові дослідження. Інформація про величину підприємства чи площі торгового залу, про поділ ринку тощо може бути отримана шляхом непрямих досліджень. Результати таких досліджень варто доповнити інформацією, отриманою від прямих досліджень (наприклад, дослідження іміджу). Так, наприклад, дослідження визначених компонентів іміджу (ціна, сервісне обслуговування) дозволяє одержати загальне уявлення про імідж фірми порівняно з іміджем фірми - конкурента.
Для того щоб оцінити стратегію і дії конкурента, необхідно проаналізувати його слабкі і сильні сторони. У процесі маркетингового аналізу вивчаються такі фактори:
- продукт і виробнича політика (якість, ширина асортименту і модифікації товарів, основні і додаткові ефекти від розвитку продукту);
- організація і канали збуту;
- можливості маркетингу (застосування інструментів маркетингу);
- виробничий потенціал (технічне ноу-хау, гнучкість структур);
- потенціал зростання продуктивності;
- фінансова ситуація (власний капітал, позиковий капітал, ліквідність тощо):
- собівартість;
- науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи (характеристика витрат у минулому і сьогоденні, головні напрямки);
- забезпечення енергією і сировиною;
- місце розташування;
- система керування;
- якість керівних кадрів;
- внутрішній вигляд і зовнішній імідж фірми, культура виробництва.
Такий маркетинговий аналіз дозволяє правильно реагувати на:
- зміну політики основного конкурента;
- специфічні особливості стратегії вашого конкурента;
- зміну напрямку і сили впливу конкурентів на товарних ринках.
Знання передбачуваної стратегії конкурента дає такі переваги:
- можливість передбачити інтенсивність і напрямок стратегічних змін;
- можливість виявити галузі, у яких конкурент уразливий;
- знати ймовірні реакції конкурента.
Маркетинговий аналіз конкурентів залежить від того, кого треба розглядати як конкурента і яке його значення для власної фірми.
Усі нагромаджені дані про конкурентів варто враховувати при створенні на підприємстві системи маркетингової інформації. У „Практичних завданнях і ситуаційних вправах" наведено основні види опитувальних листів для отримання інформації про конкурентів, зміст яких визначено за відповідною проблемою дослідження.