План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизационный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструкцию.
Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо провести более детально в зависимости от критических результатов, получаемых в ходе изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных ограничений, таких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие оборудование или квалификация персонала.
Общее руководство
Основными предметами анализа, проводимого в целях реструктуризации, являются существующая структура и общее руководство предприятием. При этом необходимо оценить сильные и слабые стороны верхнего и среднего звена управления, а также дать рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.
В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт предприятия легкой промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».
Предприятие одним из первых в России прошло процесс приватизации и в конце 1995 г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торговая, общественного питания и строительная.
При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.
Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля финансовое управление в связи с образованием на каждой фирме своей независимой бухгалтерии и назначением своего директора, хотя формировались они за счет уставного капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.
Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.
Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товарами более профессиональных конкурентов. Акционерному обществу следовало укрепить свои позиции на традиционном рынке.
Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционерного общества, т.е. завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет целенаправленная работа позволила сконцентрировать пакет акций в руках совета директоров, и появилась возможность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения.
В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структуры АО «Сибирская кожгалантерея» — становление и оптимизация финансово-хозяйственной деятельности.
Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия
Одна из главных причин реконструкции предприятия — недостаточное использование установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного сегмента, который может занять предприятие. Существующая производственная программа, мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капиталовложения или предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.
Основные проектные цели и общие стратегии следует проанализировать с учетом современной деловой среды и спрогнозировать кратко- и среднесрочные изменения, например рыночные тенденции для максимально возможного объема выпуска продукции. Новая маркетинговая стратегия и анализ продукции могут привести к пересмотру производственной программы. Необходимо оценить затраты на маркетинг и предлагаемый продукт, а старые изделия, которые достигли последней стадии продуктового цикла,— заменить новыми. Как и в случае с новыми инвестициями, эта часть реструктуризационного анализа наиболее сложна.
Здесь уместно обратиться к истории реорганизации ЗАО «КОРС» — «Кожа и обувь, рожденные Сибирью». Переходный период для этого предприятия сопровождался многими соблазнами, прежде всего соблазном переключения на другие виды деятельности.
Однако в настоящее время усилия сосредоточены на создании конкурентоспособной продукции. Разработана стратегия, в которую ежегодно вносятся определенные поправки и изменения. Раньше главными рынками сбыта для ЗАО были Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток и Север. Со временем Север утратил свое значение как рынок реализации: стала резко сокращаться численность населения; перестала дотироваться система финансирования транспорта, в связи с чем увеличилась стоимость перевозок. На Дальнем Востоке продукцию ЗАО в значительной степени потеснили дешевые товары из Индии, Кореи и Китая. Поэтому была поставлена задача продвижения «на запад» — в Центральную Россию и Москву (в данный момент продукцией ЗАО «КОРС» торгуют шесть столичных магазинов). Товары ЗАО «КОРС» можно купить теперь в Сыктывкаре, Мурманске, Ставропольском и Краснодарском краях, Ростовской области.
Таких результатов удалось достичь благодаря комплексной организации производства, т.е. по договоренности с совхозами, колхозами, мясокомбинатами впрок заготавливается сырье, проводятся первичная обработка кож, сортировка и повторная обработка. Есть свои основные поставщики. Отсутствие перекупщиков позволяет на 10— 12% снизить цены на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Большой экономический эффект предприятие получает от сокращения затрат, которого удается достичь вследствие правильного использования натуральных материалов.
В 1995 г. показатели использования натуральных кож увеличились на 1,1 %. Это снизило себестоимость и цену.
Для достижения хороших результатов требуется определить необходимый уровень рентабельности. На этом предприятии с каждым оптовым покупателем составляется индивидуальное соглашение, на основе которого происходит дальнейшее сотрудничество.
Чтобы удержать свои позиции, предприятие должно производить не только дешевую, но и высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям рынка.