Анализ опыта работы ряда российских предприятий показывает, что расширение существующего производства возможно в таких направлениях:
Ø увеличение объема выпуска продукции без ее видового изменения;
Ø изменение производственной программы — выпуск новых видов продукции той же ориентации;
Ø комбинация этих направлений.
Первоочередными мерами по расширению производства, обеспечивающими количественное изменение производственной программы, являются: введение посменной работы; повышение эффективности работы «слабых» подразделений с целью повышения общей ее эффективности; модификация технологий или увеличение производительности производственных линий.
Организация выпуска новой продукции может потребовать установки па предприятии новых производственных линий или в зависимости от их масштаба — создания новых производственных мощностей на другой территории. Такое расширение следует трактовать как новый проект.
Для того чтобы сформулировать предложения по разработке проекта расширения производства, технико-экономические показатели, которые будут заложены в этот проект, нужно сбалансировать с соответствующими фактическими данными за прошлые годы. В зависимости от размеров бизнес-проекта следует определить, будет достаточно существующей внутренней организационной структуры и вспомогательных мощностей или требуется создание новой структуры, которая поглотит существующие. В этом предельном случае, возможно, понадобится выбор ноною месторасположения предприятия.
Эффективность рассмотренной схемы делового планирования, как показывает анализ опыта российских предприятий, во многих случаях недостаточна. Наиболее важные причины такого положения можно объединить в пять групп:
1) недостаток знаний как у руководителей, так и у специалистов финансово-экономических служб;
2) изношенность оборудования;
3) недооценка руководителями усилий, требующихся для реорганизации предприятия, непонимание того факта, что при реорганизации не может быть мелочей: упущения сегодня — это невозможность продать свою продукцию завтра;
4) непонимание значения системного, комплексного планирования;
5) необеспеченность руководителя проекта соответствующими организационными и информационными ресурсами, а также ненаделение его необходимыми властными полномочиями.
Все это обусловило крайне низкий уровень делового планирования в современной практике российских предприятий, а иногда и его отсутствие.