Основним принципом стратегічного управління є оцінка можливостей досягнення стратегічних цілей фірми наявними ресурсами. Граничні можливості фірми з розв'язання завдання в тих чи інших умовах зовнішнього середовища називаються стратегічним потенціалом фірми (СПФ).
"СПФ — категорія більш широка, що розкриває не тільки граничні обсяги виробництва тієї чи іншої продукції при найбільш повному використанні матеріальних ресурсів і робочої сили. Це — і здатність підприємства аналізувати ситуацію, що знаходиться в зовнішнім середовищі, і здатність оцінювати кон'юнктуру на товарних ринках і ринках факторів виробництва. Нарешті, це — здатність фірми адаптуватися до умов зовнішнього середовища, що змінюються, за рахунок постійного спостереження за зміною потреб і попиту на товари і послуги, висуванням і реалізацією конкурентоспроможних ідей, що щонайкраще задовольняють ці потреби і попит і пристосування виробничого апарату до найбільш ефективного виконання фірмою своєї функції" [1,с 25].
СПФ— поняття відносне: для одних цілей, при одних первинних умовах, що складаються на ринках, він може бути досить високим, при інших — низьким.
Умовами, якими повинна володіти організація, щоб адекватно "відповідати на виклик зовнішнього середовища", є здатність організації :
• до макроекономічного аналізу ситуації в країні і за її межами;
• до своєчасного виявлення актуальних нестатків, потреб і запитів потенційних покупців;
• до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, що дозволяють ефективно, вчасно і якісно задовольняти виявлені нестатки, потреби і запити;
• до аналізу економічної кон'юнктури ринків факторів виробництва (зон стратегічних ресурсів), а також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;
• до висування конкурентоспроможних ідей в галузі конструювання, технології й організації виробництва товарів і послуг, що користуються попитом на товарних ринках;
• до реалізації конкурентоспроможних ідей у процесі виробництва товарів і послуг, просування їх на ринок, організації їх післяпродажного сервісу;
• до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості ПС;
• до підтримки конкурентного статусу фірми за рахунок управління стратегічними наборами зон господарювання.
До умов (чи здібностей), що дозволяють постійно удосконалювати виробничий потенціал фірми, тобто розширювати її граничні можливості, можна віднести здатність забезпечити:
• внутрішню гнучкість організації за рахунок оснащення виробничого процесу адаптивними засобами технологічного оснащення й іншого устаткування;
• внутрішню гнучкість організації за рахунок використання у виробництві плідної технології;
• внутрішню гнучкість організації за рахунок формування адекватного зміні цілей кадрового потенціалу;
• зміни архітектурно-планувальних рішень, адекватних змінам цілей організації;
• рівень конкурентоспроможності товарів і послуг, необхідний для захоплення лідерства в таких, що обслуговуються, і перспективних сегментах ринку;
• випуск товарів і послуг в обсягах, що відповідають потенційному попиту на них у відповідних сегментах ринку з урахуванням конкурентного статусу фірми і запланованої частки захоплення ринку;
• високу ефективність функціонування фірми за рахунок найбільш раціонального використання інвестиційних можливостей фірми;
• ефективну розробку і реалізацію стратегічної програми технічного і соціального розвитку фірми.
Перераховані умови можуть бути доповнені і конкретизовані стосовно до кожної конкретної фірми з обліком її специфічних умов. Але навіть цей перелік умінь і можливостей, якими повинна володіти фірма, показує, наскільки складна проблема виживання й утримання конкурентоспроможних позицій фірми на ринку.
Ці умови можуть бути зведені у своєрідну матрицю стратегічних ресурсів, у якій реалізована ресурсна концепція фірми, що дозволяє не тільки дати відповідь на запитання: "Що ми собою являємо сьогодні?", але і дозволяє конкретизувати напрямки вироблення стратегічних дій, тобто, відповісти на запитання: "Що потрібно зробити для забезпечення стійкого становища фірми на ринку?".
Поняття зовнішньої і внутрішньої гнучкості не є абсолютними. Відповідно до теорії катастроф існують межі адаптивності системи. "Якщо зміни параметрів системи перевищують можливості її адаптивного розвитку, відбувається втрата стійкості. При цьому, якщо після втрати стійкості встановлюється коливальний періодичний режим, говорять про м'яку втрату стійкості. Якщо ж система переходить на інший режим руху стрибком — про тверду втрату стійкості" [2, с 18]. Виділяють кілька рівнів (різновидів) кризових явищ: критичні ситуації, власне кризи і катастрофи.
Перші характеризуються здатністю до адаптації, тобто, можливістю досягнення зовнішньої і внутрішньої гнучкості, другі — м'якою втратою стійкості, тобто, необхідністю модернізації стратегічного потенціалу фірми, треті — твердою втратою стійкості (тобто необхідністю зміни парадигми бізнесу, щоб уникнути втрати економічної безпеки).
Узагальнюючим показником фінансового стану підприємства, що характеризує ступінь "близькості" підприємства до банкрутства, на думку багатьох авторів, є показник "z-рахунка" Альтмана. Цей показник розраховується за відомою формулою, що наводиться в ряді джерел, наприклад, у [1]. Ми навмисно не наводимо дану формулу тому, що останнім часом різко загострилася критика з погляду коректності й обґрунтованості її застосування взагалі [4]
Економічна безпека фірми практично визначається здатністю менеджера вищої ланки управління фірмою вміло ризикувати при прийнятті стратегічно важливих для майбутнього фірми рішень. Необхідно постійно порівнювати можливі виграші і втрати. Як показує практика, імовірність роботи без ризику надзвичайно мала. Крім того, не можна забувати і про можливі наслідки реалізованих рішень у майбутньому для самої фірми, регіону країни, у першу чергу, екологічних.
Важливо попадати в зону допустимого ризику, тобто в зону, де величина можливих втрат від прийняття того чи іншого рішення не перевищує величини розрахункового прибутку.
Прогнозування наслідків управлінських рішень, прийнятих сьогодні, для запобігання погрози втрати економічної безпеки фірми в стратегічній (довгостроковій) перспективі надзвичайно утруднене. Однак менеджер, що приймає стратегічні рішення, повинен постійно враховувати весь спектр численних факторів, від яких залежить живучість фірми. Ці фактори повинні враховуватися не тільки якісно, але й кількісно. Для цього необхідно ввести в практику стратегічного управління набір індикаторів економічної безпеки фірми. Такими індикаторами можуть бути [1]:
• темп зміни обсягу продажів традиційних товарів і послуг, виведених фірмою на ринки;
• темп зміни обсягу продажів принципово нових товарів і послуг, вперше виведених фірмою на ринок;
• темп втрати конкурентних переваг фірми через агресивну товарну стратегію конкурентів;
• темп зміни величини чистого прибутку, що залишається в розпорядженні фірми після сплати податків і обов'язкових платежів;
• темп зміни величини позикових засобів, використовуваних фірмою для забезпечення безперебійного функціонування;
• темп зміни постачань необхідних ресурсів усіх видів з виділенням особливо важливих для забезпечення живучості фірми.
• співвідношення величини позикових засобів і активів фірми;
• структура кооперованих зв'язків фірми з постачальниками стратегічних ресурсів.
• відношення величини упущених вигод фірмою через витік інформації чи дій конкурентів, що випереджають, і груп стратегічного впливу доходів від потенційних ринкових трансакцій до витрат на утримання служби безпеки фірми;
• можливий ступінь ризику, пов'язаний з обслуговуванням прийнятого набору стратегічних зон господарювання.
Наведений набір індикаторів може бути змінений в залежності від специфіки виробничого профілю фірми і її становища на ринку.