Інноваційне проектування

Поняття "інноваційний проект" може розглядатися як:

• форма цільового управління інноваційною діяльністю;

• процес здійснення інновацій;

• комплект документів.

Як форма цільового управління інноваційною діяльністю інноваційний проект являє собою складну систему взаємозумовлених і взаємопов'язаних за ресурсами, термінами і виконавцями заходів, спрямованих на досягнення конкретних цілей (завдань) на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки. Як процес здійснення інновацій — це сукупність виконуваних у визначеній послідовності наукових, технологічних, виробничих, організаційних, фінансових і комерційних заходів, що приводять до інновацій. У той же час інноваційний проект — це комплект технічної, організаційно-планової і розрахунково-фінансової документації, необхідної для реалізації цілей проекту (на Заході для позначення цього аспекту проекту використовується термін "Design"). Найбільш повно і комплексно суть інноваційного проекту виявляється в його першому аспекті. З огляду на всі три аспекти поняттю "інноваційний проект" можна дати наступне його визначення.

Інноваційний проект — це система взаємопов'язаних цілей і програм їхнього досягнення, що являють собою комплекс науково-дослідних дослідно-конструкторських, виробничих, організаційних, фінансових комерційних та інших заходів, відповідним чином організованих, оформлених комплектом проектної документації, що забезпечують ефективне вирішення конкретного на-

уково-технічного завдання, вираженого в кількісних показниках і приводить до інновації.

До основних елементів інноваційного проекту відносяться:

• однозначно сформульовані цілі і завдання, що відбивають основне призначення проекту;

• комплекс проектних заходів щодо вирішення інноваційної проблеми і реалізації поставлених цілей;

• організація виконання проектних заходів, тобто ув'язування їх за ресурсами і виконавцями для досягнення цілей проекту в обмежений період часу й у рамках заданих вартості і якості;

• основні показники проекту (від цільових — за проектом в цілому, до часток — за окремими завданнями, темами, етапами, заходами, виконавцями), у тому числі показники, що характеризують його ефективність.

Інноваційні проекти можуть формуватися як у складі науково-технічних програм, реалізуючи завдання окремих напрямків (завдань, розділів) програми, так і самостійно, вирішуючи конкретну проблему на пріоритетних напрямках розвитку науки і техніки.

Формування інноваційних проектів для вирішення найважливіших науково-технічних проблем (завдань) забезпечує.

• комплексний, системний підхід до вирішення конкретного завдання (мети) науково-технічного розвитку;

• кількісну конкретизацію цілей науково-технічного розвитку і строге відображення кінцевих цілей і результатів проекту в управлінні інноваціями;

• наскрізне безупинне управління процесами створення, освоєння, виробництва і споживання інновацій;

• обґрунтований вибір шляхів найбільш ефективної реалізації цілей проекту;

• збалансованість ресурсів, необхідних для реалізації інноваційного проекту;

• міжвідомчу координацію й ефективне управління складним комплексом робіт із проекту [4].

Реалізація задуму інноваційного проекту забезпечується учасниками проекту. У залежності від виду проекту в його реалізації можуть брати участь від однієї до кілька десятків (іноді сотень) організацій. У кожної з них свої функції, ступінь участі в проекті і міра відповідальності за його долю. Разом з тим усі ці організації в залежності від виконуваних ними функцій, прийнято поєднувати в конкретні групи (категорії) учасників проекту.

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту Як замовник може виступати як фізична особа, так і юридична.

Інвестор — фізичні чи юридичні особи, що вкладають засоби в проект. Інвестор може бути і замовником. Якщо це не та сама особа, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, що розробляють проектно-кошторисну документацію. Відповідальною за виконання всього комплексу цих робіт звичайно є одна організація, названа генеральним проектувальником. За рубежем її найчастіше представляють як архітектор та інженер. Архітектор — це особа чи організація, що мають право професійно, на основі відповідним чином оформленої ліцензії виконувати роботу зі створення проектно-кошторисної документації. Інженер — це особа чи організація, що мають ліцензію на заняття інжинірингом, що є комплексом послуг, пов'язаних із процесом виробництва і реалізації продукції проекту.

Постачальник — організації, що забезпечують матеріально-технічне забезпечення проекту (закупівлі і постачання). Виконавець (організація-виконавець, підрядчик, субпідрядник) — юридичні особи, що несуть відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту. До них відносяться ІП, виробничі підприємства, вузи і т.д.

Науково-технічні ради (НТР) — провідні спеціалісти з тематичних напрямків проекту, що несуть відповідальність за вибір науково-технічних рішень, рівень їхньої реалізації, повноту і комплексність заходів, необхідних для досягнення проектних цілей; організуючи конкурсний добір виконавців і експертизу отриманих результатів.

Керівник проекту (у прийнятій на Заході термінології, проект-менеджер) — юридична особа, якій замовник делегує повноваження з керівництва роботами за проектом: планування, контролю і координації робіт учасників проекту. Конкретний склад повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Команда проекту — специфічна організаційна структура, очолювана керівником проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей. Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності й інших характеристик проекту.

Для виконання частини своїх функцій розроблювач може залучати спеціалізовані організації, а також підтримуючі структури проекту — це організації різних форм власності, що сприяють основним учасникам проекту у виконанні завдань проекту й утворюючи разом з ними інфраструктуру інноваційного підприємництва. До підтримуючих структур відносяться: інноваційні центри; фонди підтримки програм, проектів; консалтингові фірми; органи незалежної експертизи; патентно-ліцензійні фірми; аудиторські фірми; виставочні центри і т.п.

Інноваційний проект охоплює всі стадії інноваційної діяльності, пов'язаної з трансформацією науково-технічних ідей у новий чи удосконалений продукт, впроваджений на ринку, у новий чи удосконалений технологічний процес, використаний у практичній діяльності або в новий підхід до соціальних послуг. З погляду стадій здійснення інноваційної діяльності проект містить у собі НДР, проектно-конструкторські й дослідно-експериментальні роботи, освоєння виробництва, організацію виробництва і його пуск, маркетинг нових продуктів, а також фінансові заходи.

Інноваційний проект, розглянутий як процес, що відбувається в часі, охоплює наступні етапи.

• Формування інноваційної ідеї (задуму). Це процес зародження інноваційної ідеї і формулювання генеральної (кінцевої) мети проекту. На цьому етапі визначаються кінцеві цілі (кількісна оцінка за обсягами, термінами, розмірами прибутку) проекту і виявляються шляхи їхнього досягнення, визначаються суб'єкти й об'єкти інвестицій, їх форми і джерела.

• Розробка проекту. Це процес пошуку рішень з досягнення кінцевої мети проекту і формування взаємопов'язаного за часом, ресурсами і виконавцями комплексу завдань і заходів реалізації мети проекту. На цьому етапі здійснюються порівняльний аналіз різних варіантів досягнення цілей проекту і вибір найбільш життєздатного (ефективного) для реалізації; розробляється план реалізації інноваційного проекту; зважуються питання спеціальної організації для роботи над проектом (команди проекту); виробляється конкурсний добір потенційних виконавців проекту й оформляється контрактна документація.

• Реалізація проекту. Це процес виконання робіт з реалізації поставлених цілей проекту. На цьому етапі здійснюється контроль виконання календарних планів і витрати ресурсів, ко-

реагування виниклих відхилень і оперативне регулювання ходу реалізації проекту.

• Завершення проекту. Це процес здачі результатів проекту замовнику і закриття контрактів (договорів). Цим завершується життєвий цикл інноваційного проекту.

Узагальнено цикл управління можна представити двома стадіями:

• розробка інноваційного проекту;

• управління реалізацією інноваційного проекту.

На першій стадії визначається мета проекту й очікувані кінцеві результати, дається оцінка конкурентоспроможності і перспективності результатів проекту, можливого ефекту, формується склад завдань і комплекс заходів проекту, здійснюється планування проекту й оформлення його. Найважливішим на цій стадії є оцінка реалізованості проекту.

На другій стадії вибираються організаційні форми управління, зважуються завдання виміру, прогнозування й оцінки оперативної ситуації, що складається, з досягнення результатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усуненню причин відхилення від розробленого плану, корекція плану.

Як плановий документ найчастіше розробляється бізнес-план інноваційного проекту (інноват-план) [3], що дозволяє оцінити й обґрунтувати можливість реалізації проекту в умовах конкуренції. При складанні бізнес-плану необхідно відповісти на такі питання, як: "Чи не так уже гарна сама ідея? На кого розраховані новий продукт чи послуга? Чи знайдуть ці продукти чи послуги свого покупця? З ким прийдеться конкурувати?". Бізнес-план являє собою короткий програмний документ, що дає уявлення про цілі, методи здійснення й очікувані результати інноваційного проекту. Цінність його визначається тим, що він:

• дає можливість визначити життєздатність проекту в умовах конкуренції;

• містить орієнтир, як повинен розвиватися проект;

• служить важливим інструментом фінансової підтримки з боку зовнішніх інвесторів.

Склад бізнес-плану і ступінь його деталізації залежать від виду інноваційного проекту, тобто масштабів, значення для народного господарства наукової спрямованості, розмірів передбачуваного ринку збуту і наявності конкурентів. Однак зразковий склад, зміст розділів, методи і загальні вимоги до складання інно-

ват-плану такі ж, як до розробки будь-якого бізнес-плану в інноваційній сфері.

Розробка інноваційного проекту завершується підготовкою проектної документації. Єдиний склад проектної документації поки не встановлений і в кожнім конкретному випадку її склад визначається у вихідному завданні. Інноваційний проект будь-якого рівня повинен включати наступні розділи:

• зміст проблеми й обґрунтування необхідності її вирішення в рамках проекту;

• основні цілі і завдання, терміни й етапи реалізації проекту;

• система заходів програми проекту;

• склад НТД — головного(і за розділами чи етапами) проекту;

• ресурсне забезпечення проекту за рахунок засобів держбюджету і позабюджетних джерел, бюджетів суб'єктів України і т.д.;

• оцінка ефективності, соціально-економічних і екологічних наслідків від реалізації проекту;

• механізм реалізації проекту;

• організація управління проектом і контроль над ходом його реалізації.

При оформленні проекту можна виділити виконання наступних процедур:

• підготовка проектної документації;

• проектування організаційних заходів щодо реалізації проекту;

• затвердження проекту;

• розподіл завдань проекту за відповідними планами;

• складання координаційних планів вирішення проблеми на найближчий період;

• підготовка замовлень-нарядів на проведення робіт.

Кожний з перерахованих розділів представляється табличним чи графічним матеріалом. До проекту повинні бути прикладені пояснювальна записка і бізнес-план із соціально-економічними і техніко-економічними обґрунтуваннями.

11.5. Система безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП)

Як відомо мінімальна вимога, що лежить в основі формування цілей організації, — це необхідність дістати прибуток. Підприємство може забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі тільки одержуючи прибуток, і тільки в цьому випадку його діяльність має сенс. Прибуток утвориться, як виторг від збуту продукту за винятком усіх зроблених затрат (витрат). Отже, усе різноманіття процесів на підприємстві спрямоване на досягнення двох основних цілей:

• підвищення прибутку,

• зниження витрат.

Ця мета може бути досягнута за допомогою різних стратегій і тактичних прийомів. Більшість з них можуть бути описані втермінах значних інновацій чи за допомогою системи Каіzen (постійних, поступових поліпшень)¹ [5]. Метод Kaizen вперше описаний у 1986 р. у книзі Масааки Імаі як один з найважливіших елементів японського успіху, як фундамент продуктивності і якості, що знайшла згодом поширення в Європі й Америці.

Великі інновації дозволяють здійснювати вражаючі стрибки вперед, однак вимагають технології, що відповідає новітньому рівню знань, і великих інвестицій. На противагу цьому дрібні поліпшення, що дають кумулятивний ефект, можуть здійснюватися кожним співробітником у рамках його повсякденних обов'язків відповідно до його особистих здібностей. Результати цих поліпшень хоча і мають скромний масштаб, але носять регулярний і частий характер.

Великі інновації, як правило, утворять стратегію підприємства в періоди швидкого росту, коли ринок розширюється і необхідно реагувати на це розширення. Підхід Kaizen дуже трудомісткий, і в цій ситуації він був би не кращим методом.

Інноваційна стратегія жадає від співробітників застосування повною мірою свого творчого потенціалу, перетворення їх у "геніальних винахідників", у той же час, природно, сумлінно виконуючи свої повсякденні обов'язки. Пропозиції, що обіцяють менший ефект, але, проте, ще можуть дещо змінити, ігноруються в цій по-гоні за винаходами, оскільки, як правило, є перешкодою.

¹ Masaaki Imaii. Kaizen. Tokiy-New-York, 1986.

На відміну від стратегії обліку всіх пропозицій, інноваційна стратегія виправдана, коли ціль полягає в занятті лідируючої позиції на ринку, витісненні конкурентів і забезпеченні усе більшої частки ринку. Високі витрати на інвестиції, витрати на розробку нових продуктів, розширення виробничих потужностей і збутової мережі допускають обов'язкову наявність сильної і рішучої групи менеджерів. Занадто повільні фірми не мають шансів на виживання.

Але чи годиться такий підхід в умовах зрілого, диверсифікованного ринку? Одна велика і єдина інновація, швидше за все не дасть можливість раз і назавжди завоювати ринок. Якщо інновації не будуть підтримуватися стратегією постійних поліпшень, пристосування характеристик продукту і стандартів до потреб ринку, що змінюються, виявиться неможливим і підприємство втратить свою конкурентоспроможність.

Для такого пристосування необхідні ініціатива і спритність кращих співробітників, зайнятих на виробництві й у збуті., а також обмін ідеями між ними. Крім того, постійний потік пропозицій з поліпшення не вимагає значних витрат різного роду, що необхідні при інноваціях. Kaizen — це процес, у якому може брати участь кожен, день за днем, поки є бажання.

Тому Kaizen як постійні, поступові поліпшення перетворився в один з найважливіших інструментів управлінської стратегії. Ця система допомагає використовувати досвід й інформацію, що є в кожного працівника підприємства, у потрібному напрямку. Таку форму збору ідей іноді називають також: імплементарними пропозиціями з поліпшення, тобто що забезпечують виконання зобов'язань з постійного поліпшення продуктів і процесів як політики підприємства (фірми).

Існує помітне розходження між підприємствами, що заводять "шухляди для скарг і пропозицій" і просто збирають ідеї, і підприємствами, що прагнуть до реалізації пропозицій з поліпшення. Старі методи не мають відношення до управлінської стратегії. Розроблені на додаток до інших механізмів, вони розглядалися співробітниками як додаткові витрати, і керівництву навряд чи варто розраховувати на активну участь працівників у зборі ідей. Пануючий тут принцип можна виразити так: "Співробітникам дозволяється вносити пропозиції". Він має двояке значення: якщо хтось вносить пропозицію — ніхто не проти, якщо ніхто нічого не пропонує — теж ніхто не проти.

На відміну від цього система імплементарних пропозицій ґрунтується на передумові, що працівник спритний за своєю природою, і тому від нього можна чекати пропозиції яких-небудь ідей. Дрібні поліпшення тут уже не можуть бути просто так відкинуті з дуже простої причини: вони перетворилися в невід'ємний інструмент управлінської стратегії.

Оскільки ціль діяльності підприємства полягає у досягненні прибутку, Kaizen-npопозиції повинні бути спрямовані на його збільшення. Оскільки існує два способи збільшення прибутку, то і Kaizen-пропозиції можна класифікувати за двома цільовими напрямками:

• ідеї, що сприяють підвищенню обороту,

• ідеї, що сприяють зниженню витрат.

Підприємство може працювати з низькими витратами, якщо воно ефективне, тобто функціонує без дефектів, перевантажень, непотрібних матеріальних витрат, перебоїв (наприклад, у потоках матеріалів), і якщо воно постійно враховує творчі ідеї, що допомагають максимально знизити витрати (3.13).

До цієї категорії можуть бути віднесені всі Kaizen-поліпшен-ня, спрямовані на підвищення продуктивності окремого робочого місця. Здебільшого такі нововведення викликані певними умовами, з якими працівник зіштовхується безпосередньо на своєму робочому місці. Ефект від подібних пропозицій, що орієнтовані на конкретне завдання, як правило, без проблем піддається виміру.

Складніше обстоїть справа, коли потрібно дати оцінку такому фактору, як зміцнення робочої моралі, якого також можна домогтися за рахунок поліпшень на робочому місці чи у виробничому процесі. І все-таки навіть цей фактор можна непрямим чином виміряти, тому що він теж веде до зниження витрат, підвищуючи мотивацію і продуктивність праці. Однак, при розгляді Kaizen та інших систем безупинного поліпшення продуктів і процесів (СБППП) маються на увазі в першу чергу ті поліпшення, що безпосередньо спрямовані на зниження витрат. Цьому аспекту постійних поліпшень традиційно надається велике значення

Постійні ж поліпшення з метою збільшення обороту містять у собі пропозиції з удосконалювання сервісу, оптимізації уявлень про конкурентоспроможність продукту, посилення реклами, підвищення якості і т.п.

Рис. З 13. Два методи підвищення ефективності

Вони надходять, як правило, з відділів маркетингу, збуту і післяпродажного обслуговування. В міру розвитку підприємства пропозиції цієї категорії набувають усе більшого значення. З іншого боку, виміряти їхній вплив на оборот у буквальному значенні неможливо, оскільки результати збуту залежать від безлічі різних факторів.

Сьогоднішнє завдання полягає в аналізі управлінських методів і систем, використовуваних підприємствами різних видів на різних етапах свого розвитку, і розробці нових систем і методів. Для багатьох видів діяльності на підприємстві, таких, як бухоблік, постачання чи збут, розвинулася власна, чітко обмежена СБППП, що спрямована на поліпшення в галузі обробки інформації.

Розходження між Kaizen-підходом на виробництві і Kaizen-підходом у збуті і сфері послуг полягає у встановлюваних пріоритетах. Для виробничого сектора важливо спростити процеси й уникнути непотрібних витрат матеріалів. У сфері послуг основне значення мають різноманіття, сучасне оформлення, популяр-

ність, атмосфера, імідж, відповідний дизайн і т.д. Поліпшення, спрямовані на звуження асортименту і запобігання втрат матеріалів, розглядаються у відділах і фірмах, не зайнятих виробництвом товарів, швидше як погіршення.

Ситуація ускладнюється ще і тим, що поліпшення в сфері послуг спрямовані не на упредметнені предмети такі, як товари чи устаткування. Тут ми маємо справу із самим складним і таким, що не піддається кількісному опису, елементом — людиною. Тому Kaizen-методи і програми навчання, що постачають працівників необхідними засобами для застосування цих методів, тут повинні бути модифіковані. Не дивно, що, коли поняття ноу-хау було поширено на сектор збуту і сервісу, виникла велика плутанина, у якій необхідно розібратися.

СБППП спрямовані на досягнення наступних 3-х цілей:

1. Розвиток і активізація організаційної структури.

2. Розвиток потенційних здібностей, поліпшення робочих показників.

3. Одержання корисних результатів — матеріальних і нематеріальних.

Пріоритетною метою СБППП є спонукання співробітників на активну участь. Незалежно посади і функції, будь-який співробітник у стані вирішувати свої проблеми і вносити пропозиції, якщо він почуває, що в рамках його діяльності основну роль відіграє його власна ініціатива.

По суті, СБППП вимагають усього лише здорового глузду і кваліфікації, необхідної для виконання того чи іншого завдання. Кожен працівник здатний поліпшувати методи і способи своєї роботи. А якщо це так, є можливість задіяти всіх членів організації.

Підприємства, що, усвідомлено чи ні, створили в себе систему пропозицій, повинні мати на увазі, що співробітники мають у своєму розпорядженні відповідний потенціал і очікують, що їм буде надана можливість його використовувати. Якщо ж на підприємстві не вірять в існування цього потенціалу, то навряд чи хто-небудь стане утруднювати себе безупинними поліпшеннями.

Друга мета СБППП полягає в розвитку людського потенціалу підприємства. Це завдання може зважуватися в різних напрямках. У будь-якому випадку підприємство повинне спочатку подбати про підтримку вже наявних талантів і здібностей членів організації. Саме вони дозволяють співробітникам змінити статус-кво і домогтися просування вперед.

Kaizen-підхід як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх зупинять зверху. Іншими словами, Kaizen дає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнтована на виконання нормативів успішності. Kaizen залишає позаду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому потенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш високих рівнів, що є дуже важливим фактором стійкості роботи компанії.

Справитися з поставленим завданням розвитку людського потенціалу на 100% важко навіть кращим фірмам. Проте, верхньої границі успіху не існує, і можна було б допустити, що підприємство здатне вирішити її, скажемо, на 120 чи навіть на 150%. Адже верхня границя визначається в першу чергу ініціативою співробітників і їхньою рішучістю досягати поставлених цілей і вирішувати проблеми. Тому що, творчий потенціал є не долею обраних, а здатністю, властивою кожній людині, яку необхідно тільки розбудити.

По-друге, підприємство повинно створити комунікаційні канали між начальниками і підлеглими. Хоча пропозиції виходять від підлеглих, начальство володіє тим механізмом, що робить ініціативу взагалі можливою, і повинно пустити його в хід.

Звичайно, деякі пропозиції співробітників неминуче будуть не відповідати уявленням керівництва. У цьому випадку начальник стоїть перед дилемою. Швидше за все, він відреагує в такий спосіб: "Творча діяльність — це, звичайно, чудово, але...", чи: "Я.прекрасно вас розумію, але...". Співробітник же сподівався, що він одержить першокласний відгук, і пропозиція буде негайно реалізована.

Таку форму конфлікту ні в якому разі не можна вважати негативною. Навпроти, вона дає відмінну можливість пустити в хід процеси навчання на робочому місці. Обмін думками, що відбувається при цьому, зміцнює відносини між начальником і підлеглим. Пропозиція з боку співробітника є пробним каменем для якості керівництва і толерантності начальника.

Керівники, що думають, що "ми не одержимо нічого, крім дурних пропозицій, тому що в нас на фірмі працюють одні ідіоти", створюють тим самим ситуацію, коли працівники почувають себе збитковими. Така позиція часто розуміється обмеженими здібностями самого начальника. А якщо це так, діяльність за пропозиціями швидко висохне.

Основною передумовою для розвитку потенційних здібностей працівника є безупинний потік ідей. Якщо кількість пропозицій, поданих за період часу, незначна, механізм навчання через практику працювати не буде. Як у спорті, для досягнення високих результатів необхідні завзяті щоденні тренування, так і співробітник тільки тоді має можливість розвивати свій творчий потенціал, якщо цей потенціал систематично використовується в процесі поліпшень. Тільки в цьому випадку можна розраховувати на якийсь результат.

Третьою метою СБППП є досягнення корисного результату. Пропозиції повинні давати якийсь позитивний ефект, тому що вся діяльність підприємства, у кінцевому рахунку, спрямована на підвищення прибутку. Універсального шляху до гарних результатів не існує. У будь-якому випадку все повинне починатися з активної участі співробітників і розвитку їхнього потенціалу. Обидва елементи є необхідною передумовою Kaizen-системи пропозицій [5].

Kaizen-підхід як фундамент СБППП дозволяє співробітникам самостійно розробляти і здійснювати поліпшення, не боячись, що їх зупинять зверху. Іншими словами, Kaizen дає учню шанс перевершити вчителя. Нинішня система навчання орієнтована на виконання нормативів успішності. Kaizen залишає позаду встановлені стандарти і концентрується на нерозкритому потенціалі, що може розвиватися все далі, досягаючи все більш високих рівнів, що, безумовно, важливо в антикризовому управлінні.

Література

1. Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М.: Прогресе, 1982.

2. Антикризисное управление: Учебник /Под ред. Э.М. Корот-кова. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432 с.

3. Василенко В.А., Мельник И.Е. Стратегии и инновации в системе менеджмента: Учебное пособие. — М.: МГИУ, 2001. — 418 с.

4. Инновационный менеджмент: Справочное пособие / под ред. Л.Н. Завлина, А.К Казанцева, Л.Э. Миндели. Изд. 2-е — М.: ДИСК, 1998

5. Бабанский А.В. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. — Мн.: "Экоперспектива", 1999. — 237 с.