Найбільш відповідальний етап при виході організації з кризової ситуації — розробка управлінських рішень [5].
Якість управлінських рішень, прийнятих в умовах кризи, залежить від безлічі факторів, найбільш значимі з яких є наступні:
1. Категорія проблем:
• стандартні проблеми. їхнє розв'язання вимагає чіткого дотримання визначених стандартів. Такі проблеми не допускають ніяких відхилень у "сторону", і в кінцевому рахунку в їхньому вирішенні головну роль повинні відігравати уміння і навички;
• типові проблеми. Вони зважуються на базі безлічі визначених, апріорі заданих правил, причому в ході вирішення потрібно з наявної безлічі вибрати конкретний, найчастіше єдиний набір правил, які дозволяють домогтися успіху;
• евристичні проблеми. У ході їхнього вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їхнього вирішення з наступним їх використанням.
В даний час фахівці, що займаються антикризовим управлінням, методично недостатньо добре підготовлені до вирішення стандартних і типових проблем. Сучасний і тим більше завтрашній менеджер повинен мати якості ефективного евристичного мислення. Менеджер XXI ст. постійно змушений буде вирішувати евристичні проблеми. І до цього потрібно його готувати зараз, його методичний апарат повинен дозволяти сприймати потік інновацій як природну необхідність постійного удосконалювання управління.
2. Умови використання:
• квазистабільні чи сприятливі умови, коли перед фахівцем не виникає ніяких непередбачених ситуацій, він перебуває в звичайній, спокійній обстановці;
• екстремальні, тобто такі умови, коли фахівцеві потрібно показати усі свої якості, і за ними будуть судити про його професійну придатність, і від цього якоюсь мірою залежить його по-
дальша доля;
• кризові умови, тобто коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть чи можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках приводять до аварій, катастроф і аналогічних явищ.
Сучасний менеджер зараз, як правило, підготовлений до діяльності в квазистабільних умовах. Але життя — це не рівна дорога, а постійні іспити і непередбачені проблеми. Святий обов'язок менеджера — вміти передбачати можливі екстремальні ситуації і кризи. Передбачаючи потік майбутніх змін, він створює таке поле інновацій, що повинне дозволити мінімізувати збиток від катаклізмів, що насуваються. Формування антикризового управління в контексті вибору інноваційної політики стає в Україні самим актуальним питанням. Менеджер повинен не просто відгукуватися на проблеми, а давати цілісну картину можливих варіантів розвитку подій і пропонувати систему нововведень.
3. Достатність вихідної інформації:
• недостатній обсяг вихідної інформації. Для розв'язання поставленого завдання необхідно знайти чи синтезувати вихідну інформацію, що дозволить домогтися бажаної мети;
• достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо тієї інформації, що є в розпорядженні фахівця. Більшість навчальних завдань будується за цим принципом;
• надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібно всього обсягу інформації, представленої при описі вихідної ситуації. Фахівець повинен уміти виявити тільки необхідну інформацію і користуватися лише нею.
Здебільшого в реальній обстановці фахівцю приходиться діяти з недостатнім обсягом вихідної інформації. Однак його методичний апарат, як правило, підготовлений до діяльності в "стерильній обстановці" у той час, як "правда життя" разюче відрізняється. Більше того, деякі фахівці, особливо ті, що напрацювали солідний досвід в умовах командно-адміністративної системи управління, не схильні адаптуватися до нової обстановки. Та й саме навколишнє оточення найчастіше не дозволяє їм удосконалювати свій методичний апарат.
4. Вірогідність вихідної інформації:
• явно недостовірна, не відповідна умовам завдання, виявити невірогідність якої не являється трудністю;
• псевдодостовірна, що відповідає умовам завдання, однак містить такі зведення, що не дозволяють одержувати правильне вирішення вихідного завдання;
• цілком достовірна, відповідна до умов завдання і що дозволяє одержувати правильне вирішення вихідного завдання.
Менеджер найчастіше працює з інформацією, оцінити ступінь невірогідності якої вкрай важко. Управлінська практика, як правило, торкається цієї хворої теми лише поверхово. Фахівці змушені пізнавати ази неправди і вивертання фактів, міфологічні витвори розуму і т.д., набиваючи до них синці і шишки, учитися на власних помилках, що майже завжди приводить до негативних наслідків. Ця вкрай педантична проблема взагалі не включена в методичний апарат, сформований у фахівця під час його навчання. Закордонні фірми вже давно освоїли методи відволікання конкурентів, зокрема методи закриття потоків інформації, викиду на ринок помилкових патентів. Намагаючись проникнути на світовий ринок, потрібно пам'ятати, про це.
5. Масштаб проблеми:
• глобальні проблеми — від їхнього вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а в окремих випадках і всієї планети в цілому;
• локальні проблеми — від їхнього вирішення залежить життєдіяльність невеликої групи людей, у крайньому випадку окремої людини;
• мікролокальні проблеми — від їхнього вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.
Сучасний менеджер, тим більше менеджер, що займається антикризовим управлінням, пов'язаний з вирішенням завдань локального і глобального масштабів. Відповідальність, яку несе менеджер перед іншими людьми, повинна бути пов'язана з тим методичним апаратом, яким він володіє.
6. Технічне оснащення:
• відсутнє. У наявності немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;
• мається в недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує для стійкого, якісного процесу навчання;
• мається в достатку. Технічні засоби присутні в повному обсязі і функціонують відповідно до вимог навчального процесу.
Перераховані універсальні фактори природно можуть бути поповнені іншими, у залежності від специфіки поставленої мети,
виникаючих проблем, умов їхнього вирішення в процесах антикризового управління.
Загальна послідовність розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні може бути звичайною, застосовуваною у функціональному управлінні [7, 8]. Однак необхідно відзначити ряд специфічних рис розробки і прийняття рішень, властивих антикризовому управлінню. До них необхідно віднести наступні питання.
На етапі підготовки управлінських рішень проводиться морфологічний аналіз чи інший вид прогнозування, спрямований на визначення доцільності і шляху виходу організації з кризової ситуації. Це залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на її діяльність.
На цьому етапі визначається конкурентоспроможність організації при нових умовах роботи. її успіх багато в чому залежить від становища продукту на ринку збуту, дослідження якого дає можливість одержати уявлення про сегменти ринку, виявити ті види продукту, що мають переваги в порівнянні з конкурентами.
У тому випадку, якщо криза сильно і негативно вплинула на господарську діяльність підприємства і подальше його існування, розробляють нові стандарти чи будують модель реструктуризації організації з забезпеченням розроблених заходів необхідними ресурсами.
16.5. Забезпечення, реалізація антикризових заходів й аналіз наслідків
Період існування поточних і оперативних кризових ситуацій, тобто пов'язаних з функціонуванням виробничого менеджменту, визначається, насамперед, виробничим циклом одержання продукту.
Час існування ситуацій, пов'язаних зі стратегічним чи інноваційним розвитком підприємства, у значній мірі, залежить від того періоду, на протязі якого зберігається суспільна потреба в продукті (чи його властивостях), виробленому даною фірмою.
Дуже важливою обставиною є період виникнення ситуації, від якої залежить і тип, і вид ситуаційної мети з виходу фірми чи її підрозділу з проблемної ситуації. Інакше, цілі, мабуть, будуть зовсім неоднакові, якщо проблемна ситуація виникла на початку шляху чи наприкінці його після досягнення планової, функціональної мети підприємства.
Існує важливий принцип творчого з'ясування завдання: кількість можливих рішень зростає разом зі спільністю і широтою формулювання й зменшується з ростом обмежень і заборон у ній [6].
Немаловажною обставиною є те, що в період розв'язку проблемної ситуації можуть виникнути не одна, а кілька цілей, тобто, виникає питання вирішення багатокритеріального завдання, труднощі якого загальновідомі. У цих випадках, необхідне ранжирування цілей за пріоритетом і вирішення їх у порядку, викладеному в роботі [8].
Мета і завдання в проблемних ситуаціях, на відміну від звичайних запланованих цілей, повинні бути короткими і чіткими, у тому числі і за термінами, відповідати на запитання "що" чи "коли", а не "як" і "чому", а також на питання "наскільки добре".
Мета і завдання повинні відповідати призначенню й обов'язкам даного керівника чи співробітника, мінімізувати можливість подвійної відповідальності за результати робіт і бути зрозумілими для всіх. Вони повинні збігатися з інтересами виконавців, їх здібностями і не викликати додаткових конфліктів у серйозній і без того ситуації.
Нарешті, мета і завдання повинні бути чітко орієнтовані в часі і відповідати основним організаційним і етичним принципам діяльності фірми і прийнятим у ній методам роботи.
Для досягнення цілей підприємства з виходу його з кризи можна приймати оперативні і стратегічні заходи [9].
Оперативні заходи включають:
• усунення збитків;
• виявлення резервів (у першу чергу внутрішніх);
• залучення фахівців;
• кадрові зміни;
• відстрочки платежів;
• залучення кредиторів;
• зміцнення виробничої дисципліни і т.д.
Стратегічні заходи передбачають:
• аналіз і оцінку стану підприємства, його науково-технічного й організаційно-управлінського потенціалу;
• перегляд існуючих стратегій фірми;
• проведення необхідних змін у виробничій структурі і виробничій культурі, пов'язаних зі зміною стратегії;
• розробку (перегляд) концепції інноваційної політики підприємства;
• розширення маркетингових досліджень;
• програму технічного переозброєння (реконструкції) підприємства;
• розробку (перегляд) кредитної політики фірми;
• удосконалювання кадрової політики підприємства;
• розробку бізнес-плану підприємства з урахуванням вироблених заходів.
Основним документом, що описує важливі аспекти реструктуризації й обґрунтовує необхідність проведення тих чи інших конкретних санаційних заходів, є бізнес-план, у якому показується, яким чином керівництво фірми намагається перебороти кризову ситуацію, що виникла на підприємстві, і які намічені шляхи запобігання банкрутства.
Взагалі, принципи стійкості роботи фірми й уравління нею можна звести до наступного:
• формування здорового соціально-психологічного клімату в колективі, ядро якого повинна складати команда однодумців;
• організація гнучкого виробництва, здатного швидко перебудовуватися на збільшення (зменшення) випуску визначеної продукції за рахунок іншої, виробленої фірмою;
• розумне дублювання елементів виробничої системи з метою включення дублера при виході основного;
• резервування засобів, що забезпечують функціонування системи в кризовій ситуації;
• розробка адаптивних планів і можливих рішень з управління системою, що негайно можуть реалізовуватися при настанні кризових ситуацій;
• можливість переміщення окремих елементів виробничої системи чи її керуючої системи в просторі для більш раціонального функціонування при виникненні несприятливих обставин;
• забезпечення запасних варіантів постачальників сировини, кредиторів, спонсорів і т.п.;
• можливість функціонування фірми в іншому режимі;
• можливі плани дій фірми із запобігання банкрутства (зміна форми організації, відсікання зайвого і т.п.);
• постійна турбота про економічну безпеку фірми, розширення і поглиблення захисту останньої;
• своєчасне проведення технічних оглядів основних засобів, енергетичних об'єктів й інших елементів інфраструктури, що забезпечує підвищення надійності їхнього функціонування;
• підвищення кваліфікації управлінських працівників, освоєння робітниками суміжних спеціальностей, рівноцінних за кваліфікацією.
• забезпечення належного контролю за надходженням сировинних й інших матеріалів у підсистемі, що забезпечує, а також високої якості продукції, що випускається;
• проведення політики активних дій у виробничій, ринковій і галузевій політиці;
• створення нових форм управління, філій і малих форм підприємств, що мають пряме підпорядкування головному підприємству;
• ведення постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього середовища фірми.
Наведений перелік не вичерпує всіх засобів із збільшення стійкості роботи фірми, а дає лише можливі основні напрямки діяльності і її систем управління. У кожній фірмі на кожнім підприємстві вони специфічні.
На кожнім підприємстві, у будь-якій організації є власні резерви, що не використовуються чи використовуються частково.
Важливим аспектом стійкого і безпечного функціонування підприємства є попередження і відшкодування отриманого збитку. Через те, що будь-яка діяльність підприємства пов'язана з ризиком, то без нормальної страхової діяльності в сфері безпеки і зниження підприємницьких ризиків обійтися практично неможливо.
Страхування комерційних ризиків — це сфера, де і держава може приймати участь як капіталами, так і нормативними механізмами.
Однак головним у безпеці підприємництва, а, виходить, і більш усталеної роботи фірми є економічні важелі з відшкодування збитку і запобігання негативних наслідків для організації бізнесу. У цьому полягає основний зміст створення безпеки підприємництва.
З позиції системного підходу безпека повинна бути:
• безупинною — ця вимога виходить з того, що зловмисники завжди шукають можливість обійти захист для досягнення своїх протиправних цілей;
• плановою — планування здійснюється шляхом розробки планів дій із забезпечення захищеності організації і всіх компонентів її структури;
• централізованою — у рамках визначеної підприємницької структури повинна гарантуватися організаційно-функціо-
нальна самостійність процесу забезпечення захищеності;
• конкретною (адресною) — захисту підлягають конкретні об'єкти;
• активною — захисні заходи перетворюються в життя з достатнім ступенем наполегливості;
• надійною — надійність методів, засобів і форм захисту з одночасним дублюванням засобів і заходів безпеки;
• універсальною — заходи безпеки у всім різноманітті структурних елементів, погроз і каналів несанкціонованого доступу, тобто повинні застосовуватися усі види і форми захисту в повному обсязі.
Безпека підприємництва досягається проведенням єдиної політики, системою заходів правового, організаційного і технічного характеру, адекватних погрозам життєво важливим інтересам кожної комерційної організації.
При всій важливості правових засобів і державного регулювання не можна забувати про те, що закон не може бути вище моралі. Тільки шляхом створення коректного підприємництва, очищеного від криміналітету, можна побудувати на моральних принципах ту систему, що легко буде підтримуватися, і охоронятися правом.
Кризова ситуація може привести до наступних негативних наслідків (особливо у випадку ліквідації підприємства):
• до втрати працівниками робочих місць і загострення в цьому зв'язку соціальної напруженості в суспільстві;
• до втрати кредиторами підприємства (банками, інвестиційними компаніями, фондами, державним бюджетом і т.п.) значних засобів, вкладених у підприємство;
• до розпилення й омертвіння неліквідного майна, внаслідок того, що, часом, ліквідатори не можуть знайти йому покупців.
Однак, можна виявити і позитивні моменти цього явища:
• закриття нерентабельних виробництв, що приводить до зниження витрат і підвищення ефективності суспільного виробництва;
• вивільнення ресурсів, залученних у неконкурентоспроможне виробництво;
• ротація управлінського персоналу, що забезпечує ріст кваліфікації, посилення заповзятливості, зацікавленості менеджерів і робітників у кінцевих результатах своєї діяльності;
• придбання досвіду і формування ефективної інвестиційної політики підприємств, що здійснюють ці інвестиції.
Необхідно пам'ятати, що кризу легше передбачити, ніж ліквідувати, й успіх управління кризовими ситуаціями визначається ступенем готовності фірми до потенційних погроз і криз їхнього прояву, наявністю резервів, рівнем підготовки менеджерів і ступенем профілактичних заходів, ефективністю застосовуваних методів управління.
Витрати часу і засобів на завчасне створення резервних систем управління, підготовку антикризових заходів, створення необхідних резервів стають часто більш вигідними, ніж малоефективні поспішні дії менеджерів з подолання кризи на основі попереднього досвіду, інтуїції й ентузіазму.