Характеристики бюрократичної та патерналістської моделей внутрішньофірмового ринку праці
| Критерії | Бюрократична модель ринку праці | Патерналістська модель ринку праці |
| Характер відносин між фірмою і найманими працівниками | Формальні відносини, які не виходять за межі виробництва | Патерналістські (батьківські, сімейні) відносини роботодавців (менеджерів) до працівників та до їхніх сімей |
| Зобов’язання адміністрації фірм по відношенню до зайнятості працівників | Залежать від економічної ситуації і особистих результатів роботи кожного працівника | Високі гарантії зайнятості і відповідно очікування адміністрацією від праців-ників лояльності по відношенню до фірми |
| Відношення і інтерес працівників до роботи або до фірми. | Працівників цікавить в першу чергу не організація, в якій вони будуть працювати, а їхня робота | Інтерес до фірми, до її іміджу – на першому місці |
| Стандарти і методи контролю продуктивності | Використовуються індивідуально орієнтовані, формальні стандарти і методи контролю продуктивності | Орієнтація на високу групову мотивацію і стандарти з використанням громадського робітничого контролю |
| Відносини між менеджерами і працівникам в процесі вирішення проблем. | Мають переважно консультативний характер | Як захід підкріплення загальних цілей використовується метод спільної участі менеджерів і працівників в вирішенні проблем |
| Конкуренція між працівниками | Дуже сильна | Практично відсутня |
| Характер відбору і набору персоналу. | Працівники в фірму відбираються в першу чергу за критеріями формальної освіти за спеціальністю та (або) практичного досвіду і навичок роботи за спеціальністю | Працівники відбираються фірмою на все життя безпосередньо після школи на основі академічних успіхів, тестування в фірмі з екстенсивною програмою “відсіювання”. Крім того, при відборі використовуються дружні відносини та шкільні зв’язки |
| Критерії просування працівників по службі | Просування по службі та винагорода залежать в першу чергу від індивідуальної продуктивності, яку оцінюють менеджери. Критеріями диференціації індивідуального заробітку є кількість та якість виконаної роботи | Просування по службі і винагорода залежать від суб’єктивних факторів, таких як освіта, стаж роботи, вік, форма найму тощо. Наведені фактори є також критеріями диференціації індивідуального заробітку |
| Продовження таблиці 2.3 | ||
| Тип організаційної структури та характер розподілу функцій, закріплення обов’язків і відповідальності | Ієрархічна бюрократія з спеціалізованими та дуже структуризова-ними функціями і положенням; обов’язки і відповідальність чітко визначені та розписані для кожного працівника | Ієрархічна організація з нежорсткими, широкими функціями і неформальним описом посади. Така організація значною мірою спирається на внутрішні групові норми кооперації, з пошуком компромісу і високими стандартами групових досягнень |
| Формування оргструктури навколо окремих осіб або груп працівників. | Оргструктура будується навколо окремих осіб | Оргструктура будується навколо груп працівників |
| Відношення адміністрації фірм до витрат на робочу силу. | Максимальний прибуток на інвестований капітал в результаті технологічної та індивідуальної продуктивності | Люди розглядаються як найцінніше надбання для досягнення цілей фірми |
| Співпадання цілей працівників і фірми | Працівників в цілому роздратовує робота, але їх можна стимулювати матеріально, якщо виконання завдань жорстко контролюється. Тому вважається, що цілі організації не відповідають цілям працівників | Цілі організації та працівників розглядаються як загальні групові цілі |
| Характер системи прийняття рішень | Система прийняття рішень дуже централізована – зверху вниз, документована, має широкі усні комунікації після прийняття рішення з метою добитися підкорення рішенню | Система прийняття рішень децентралізована – знизу догори, є неформальною, з усними комунікаціями з метою пошуку згоди. А система письмової реєстрації використовується як підтвердження розпоряджень. |
Основні напрямки філософії і практики бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом можна узагальнити в таких термінах:
Таблиця 2.4
Основні напрями бюрократичної та патерналістської моделей управління персоналом
| БЮРОКРАТИЧНА МОДЕЛЬ | ПАТЕРНАЛІСТСЬКА МОДЕЛЬ |
| Індивідум | Група |
| Конкуренція | Співробітництво |
| Нам | Ми |
| Підкорення | Компроміс |
| Противники | Партнери |
| Обвинувачення | Відповідальність |
| Підозра | Довіра |
| Хаотичність | Заплановані зміни |
| Поліцейський | Помічник |
| Зараз | Перспектива |
| Сегментація | Інтеграція |
| Обмеження інтересів | Широка системна точка зору |
| “Поділ пирога на частини” | “Збільшення пирога” |
| Витрати на робочу силу | Капіталовкладення в розвиток людського фактору |
В бюрократичній моделі управління персоналом:
а) властивою є жорстка ієрархічність;
б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;
в) використовуються жорсткі посадові інструкції;
г) підлеглим видаються вичерпні завдання;
д) в працівниках виховується і стимулюється ретельність (старанність) і виконавська дисципліна;
з) головне для підлеглого – зробити так, як сказав начальник;
і) бюрократична модель опирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується і впроваджується в практику, переборюючи опір людей та ламаючи їх характери під структуру.
Патерналістська модель управління персоналом:
а) не забороняє діяти, перескакуючи через рівні організаційної структури управління персоналом;
б) дає простір горизонтальним зв’язкам;
в) дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;
г) створює умови, при яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати;
д) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;
е) формулює головну мету для працівника – розв’язати проблему, представити результат;
ж) дає змогу виконавцю самому приймати участь в постановці завдання, яке йому належить виконувати;
з) число контрольованих показників зводить до мінімуму; завдання в ній видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій
і) опирається на мікрокультуру фірми, викликає опір людей культурі. залучає людей до культури, створюється і впроваджується в практику самими працівниками.
2. Розробка та реалізація політики управління персоналом у концептуальних кадрових документах.
Кадрова політика – це діяльність кадрів вищого рівня управлінської ієрархії, спрямована на реалізацію доктрини (замовлення політиків) і забезпечує підготовку персоналу відповідно до вимог робочих місць сьогодні і в перспективі. Результатом цієї діяльності є нормативні документи, що визначають проведення в життя доктринальних положень (замовлення політиків або власників), організацію кадрової роботи в управлінських і виконавських структурах тактичного рівня. Кадрова стратегія є засобом організації кадрової політичної діяльності з реалізації цілей цієї політики.
Як правило політика управління персоналом цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію професійного навчання; меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.
Політика УП поєднує цілі та завдання підприємства з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, професійне навчання, просування, стимулювання праці тощо.
Головні переваги документального оформлення політики управління персоналом, як зазначає Щекин Г.В., полягають в наступному.
- чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;
- досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;
- спонукання до співробітництва шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;
- уніфікованість та послідовність в прийнятті кадрових рішень;
- використання встановлених стандартів в різних ситуаціях управління персоналом;
- сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;
- сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;
- переконання працівників в “добрій волі” компанії;
- інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;
- укріплення моралі та поліпшення загальних відносин.
Основу стратегії та політики управління персоналом в сучасних умовах має складати зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, які стоять перед організацією.
Формування стратегії та політики управління персоналом має здійснюватися з врахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. В зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним в самій організації мають бути працівники, а за її межами – споживачі продукції; по-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури і ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.