Стратегия, планирование, контроль

 

Планирование слагается из двух частей - стратегического планирования и планирования маркетинга. Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий. Стратегические планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 20.

 

Рисунок 20 - Этапы стратегического планирования

Конкретная цель или программа фирмы обычно ясна с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков программа может потерять свою четкость. Почувствовав это руководство должно вновь заняться поисками цели. Многие фирмы разрабатывают официальные программные заявления в письменном виде, которые позволяют сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. В программном заявлении должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Можно разработать программное заявление рыночной ориентации. Оно определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Система эта известна под названием управление методом решения задач. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Например, для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием, а для выхода на новые зарубежные рынки она снизит цены и сосредоточит свои усилия на крупных фирмах. Каждую маркетинговую стратегию необходимо подробнейшим образом расписать, таким образом программа фирмы трансформируется в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Превращение задач в цели облегчает последующее планирование и контроль.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под “производством” может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и простой или марочный товар. Такой анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Например, существует подход к анализу хозяйственного портфеля, который предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли фирма учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры полученной на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими.

Стратегическое планирование должно выявить также какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях в каждом из трех направлений дает представление таблица 2.

Таблица 2 - Основные направления возможностей роста

 

Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок	Регрессивная интеграция	Концентрическая диверсификация
Расширение границ рынка	Прогрессивная интеграция	Горизонтальная диверсификация
Совершенствование товара	Горизонтальная интеграция	Конгломератная диверсификация

 

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей можно пользоваться методикой, получившей название “сетки развития товара и рынка”. Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста:

1) Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2) Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки

3) Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграциязаключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий - конкурентов.

Диверсификационый рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ее опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации:

1) Концентрическая диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2) Горизонтальная диверсификация, т.е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3) Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Поэтому существуют планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочного изделия и планы рыночной деятельности. Все эти планы называются - “план маркетинга”. План выпуска обычного или марочного товара должен включать в себя следующие разделы:

1) Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Эта сводка помогает высшему руководству понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.