Многонациональные корпорации.

Одним из аспектов корпоративной культуры является деловая культура многонациональных организаций.

Бизнесмены, работающие в таких организациях, должны уметь управлять процессами, происходящими в них, должны осознавать влияние национальной и корпоративной культур на поведение че­ловека и обладать необходимыми знаниями и навыками для дости­жения лучших результатов своей деятельности.

Среди множества существующих в мире многонациональных корпораций исследователи выделяют четыре типа: этноцентри­ческие корпорации (моноэтнический тип культурьl), полицентри­ческие (полиэтнический тип культуры), региоцентрические (реак­тивньтй тип культуры), геоцентрические .

Этноцентрические корnорации ориентированы на собствен­ную страну. Менеджеры этноцентрических корпораций полагают, что их согрансдане более образованны, надежны и достойны дове­рия, чем иностранцы. Все руководство корпорации осуществляет­ся из центра, расположенного на родной территории. Соотечест­венники занимают ключевые управленческие должности и работа­ют в представительствах корпорации за рубенсом. Этноцентризм присущ многим многонациональным корпорациям. Для любой международной компании большую сложность представляет не­обходимость общаться на разных языках и признавать культур­ные различия. Весь спектр международной деятельности сводит­ся к операциям начального этапа выхода на мировой рынок: экс­порт, лицензирование, выполнение работ «под ключ», поскольку «то, что хорощо работает дома, сработает и за рубежом».

Полицентрические корnорации ориентированы на принимаю­щую сторону (страну, где работает компания). В этой стране ви­дится большая потенциальная выгода, но зарубежный рынок трудно понять, поэтому руководство такой корпорации считает целесообразным предоставлять местным менеджерам возмож­ность делать все по-своему. Такая компания представляет собой достаточно свободный союз полунезависимых филиалов, струк­турных подразделений, результат деятельности которых оцени­вается полученной прибылью. Головной офис компании укомп­лектован отечественными управляющими, в то время как руко­водящие должности на местах занимают местные менеджеры, обладающие практически полной независимостью в ведении дел в конкретном филиале компании. От головного офиса не поступает никаких директив, и все рычаги управления ограничены финан­совыми каналами. Возможность работы местного управляющего в головном офисе практически исключена.

Подобный полицентризм многонациональных корпораций часто вызван внешними причинами, например сложностью законода­тельной системы в другом государстве, что требует участия мест­ных менеджеров. Во многих странах действуют собственные проек­тно-конструкторские стандарты. Правительство принимающей стороны, являясь основным заказчиком,часто диктует свои усло­вия вплоть до методов управления и приемов работы. В результате корпорация функционирует в неоднородной среде с противоречи­выми требованиями и пожеланиями. Стратегия такой корпорации основана на убеждении, что «местные знают, что для них лучше».

Региоцентричесчие корnорации ориентированы на создание единой региональной системы. Их руководители убеждены, что их деятельность в данном регионе монсет успешно координировать только представитель этого региона, который лучше знает, что не­обходимо соседним странам. Так, корпорация может избрать японское представительство для управления всем азиатским ре­гионом или французский филиал - для координации действий по всей Европе. Эти компании характеризуются высокой взаимоза­висимостью на региональном уровне. Региональный управленче­ский штаб координирует сотрудничество менсду местными фили­алами, отвечая за план исследования и развития данного региона, представление новых товаров на рынке, подготовку местного персо­нала и т. д. Центральный (международный) штаб отвечает за стра­тегию компании на мировом уровне, долгосрочное планирование и финансирование, отбор и подготовку высшего управленческого звена, создание и развитие корпоративной культуры и другие гло­бальные проблемы.

Геоцентрические кopnopaцuu ориентированы на весь мир, считают своей окончательной целью создание единой междуна­родной интегрированной системы. Для них характерна наивыс­шая степень взаимозависимости. Филиалы здесь не играют само­стоятельной роли. Деятельность всей корпорации cocредоточена в решении как мировых, так и местных задач. Каждая её состав­ляющая вносит свой вклад в общее дело, используя свои уникальные возможности.

Геоцентризм требует сотрудничества между штабами и филиа­лами для создания универсальных стандартов с допустимыми ме­стными вариантами. Различные регионы объединены междуна­родным системным подходом к принятию решений. Новые идеи независимо от места их появления свободно перемещаются из страны в страну. Ресурсы выделяются с учетом мировых потреб­ностей. Географические границы стираются, создаются функцио­нальные и производственные структуры во всемирном масштабе. Ilpи отборе специалистов важна лишь профессиональная компе­тенция, а не национальная принадлежность. Хорошо отлаженная система вознаграждений и поощрений вынуждает менеджеров отказаться от национальных предубеждений.

При работе в многонациональных компаниях умение общаться с людьми приобретает особое значение.

Навыки, необходимые для усnешной работы в многонацио­нальном окружении:

Уважение. Способность проявлять уважение по отношению к другим - важная часть успешной коммуникации в любой стра­не. Международному менеджеру необходимо выяснить:

- какую роль играет возраст при проявлении уважения;

- какое значение придается манере речи;

- принято ли в данной культуре говорить лишь после того, как к тебе обратились;

- какие жесты выражают уважение;

- как выразить уважение взглядом;

- какие вопросы считаются личными и что в данной культуре означает вторжение в личную жизнь.

Терпимость к неопределенности. Речь идет о способности реа­гировать на новые, непонятные, порой непредсказуемьre ситуации с наименьшим проявлением неловкости или раздражения. Ярко выраженное чувство недоумения или неудобства может вызвать враждебность со стороны человека, поведение которого (слово или поступок) обусловило возникновение этого чувства,и повредить успешным межкультурным отношениям.

Необходимо научиться справляться с чувствами, вызываемы­ми в нас непонятным нам поведением или положением дел, - это навык, выработка которого необходима для адаптации в новом окрунсении и успешной деятельности с людьми, имеющими иную систему ценностей.

Объективность. Многим людям хочется верить в то, что их дей­ствия и поступки не осудят до тех пор, пока им не будет предоставлена возможность высказаться и объясниться. Способность воз­держаться от суждений и быть объективным до получения полной и исчерпывающей информации требует понимания противопо­ложной точки зрения и считается необходимым навыком в меж­культурном общении.

Умение коррелировать свою (личную) точкv зрения. Между­народный менеджер должен понимать, что его знания и представ­ления о мире важны только для него, а не для всего человеческого сообщества. Поэтому необходимо научиться относить собственные наблюдения на свой счет, быть менее категоричным в высказыва­ниях и проявлять коммуникативную компетентность, поскольку то, что «верно» в одной культуре, порой «неверно» в другой.

Эмпатия. Это способность поставить себя на место другого, в данном контексте способность руководителя видеть организа­ционные проблемы и ситуации глазами своих подчиненных. Эмпа­тия, особенно в отношениях между людьми разных культур и с различным уровнем владения языком общения, способствует установлению доверия.

Настойчивость. Даже если с первого раза не удалось добиться успеха в решении кокой-либо проблемы межкультурного обще­ния, следует двигаться к намеченной цели, используя максимум терпения и упорства.

Активное слушание. При межкультурном общении существует реальная вероятность того, что восприятие и интерпретация ин­формации произойдут неадекватно. Поэтому необходимо:

- обращать внимание на говорящего и на его сообщение. Чаще, подсознательно, мы игнорируем говорящего, так как, например, его манера высказывания менее выразительна и открыта, чем наша, или наш собеседник слишком эмоционален, или (что часто случается при межкультурном общении и значительно препят­ствует пониманию) говорит с акцентом, что вынуждает нас напря­женно следить за его речью, пытаясь разобраться в сказанном;

- добиваться взаимопонимания и создавать атмосферу гармонии. Вербальные и невербальные сигналы говорящего помогают понять ход его мысли. Попытка следовать им, правильно интер­претируя и при необходимости имитируя их, создает атмосферу комфорта, доверия, взаимопонимания, что способствует эффек­тивному межкультурному общению;

- «озвучивать» полученную информацию (обеспечивать обрат­ную связь). Если собеседники, говоря о том, как они поняли сказан­ное друг другу, перефразируют полученную информацию, они до­биваются большей точности восприятия сообщения.

Для делового человека очень важно правильно ориентировать­ся в межкультурном общении. Следует заранее быть готовым из­менить свои привычки, ценности, вкусы и представления, а также правила взаимодействия с людьми.

Таким образом, корпоративная культура компании и нацио­нальная культура принимающей стороны взаимодействуют на нижнем и внутреннем уровнях. На внешнем уровне проявляется воздействие на корпоративную культуру экономических, полити­ческих и социальных особенностей национальной культуры, при­нятых норм управления и правил ведения бизнеса, в свою очередь, заметно влияние корпоративных ценностей на национальную культуру страны. На внутреннем уровне взаимодействие и взаи­мозависимость корпоративной и национальной культур выража­ются в межличностных отношениях представителей разных нацио­iiальных культур в рамках одной организации, а также в восприя­тии и усвоении корпоративных норм и ценностей каждым отдельно вз.ятым сотрудником - носителем своей национальной культуры.

В своей международной деятельности многонациональные кор­порации применяют различные модели управления: культурное в превосходство, культурный компромисс, культурную синергию.

Восприятие корпоративной культуры и аккультурация при по­ступлении на работу в многонациональную корпорацию в значи­тельной степени облегчают предварительное изучение иной куль­туры, овладение вербальными и невербальными средствами ком­муникации, активизацию межкультурного общения, развитие культурной чуткости, осознание воздействия культуры на все проявления человеческого поведения, терпимость, открытость, отсутствие боязни экспериментировать и творить.

В успешных компаниях с сильной корпоративной культурой большое внимание уделяется процессу отбора и подготовки со­грудников к работе в зарубежных филиалах. Этот процесс прохо­дит несколько стадий: оценку и отбор кандидатов, подготовку со­трудников к работе в другой культуре, поддержку и контроль на месте, программу возвращения.

Невозможно переоценить роль специалистов в области меж­культурной коммуникации в процессе подготовки сотрудников и руководителей компаний для работы в иных культурных услови­ях, при аккультурации новых сотрудников при восприятии ими корпоративных норм и ценностей, а также в проведении целевых тренингов по межкультурной коммуникации.