Речь идет о рабочих группах, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности. Они обладают значительной самостоятельностью и имеют возможность выполнять функции управления.
К преимуществам самоуправляемых команд относятся:
• увеличение гибкости и развитие потенциала человеческого капитала;
• возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах;
• возникновение мощного синергетического эффекта;
• сокращение показателей невыхода на работу и опозданий;
• повышение уровня удовлетворения от труда.
Проблемы самоуправляемых команд:
1. Возникновение внутренних проблем имеет масштабные разрушительные последствия для организации.
2. Отбор в команду создает в коллективе конкуренцию и проблемы с определением критериев отбора и конкурсами.
3. Групповое единомыслие может поразить команду, так же как и любую другую группу.
4. Лояльное отношение к команде не означает устойчивой лояльности к организации.
5. Длительное время формирования и раскрытия возможностей.
6. Более высокие затраты на обучение.
7. Возможна психологическая усталость членов команды друг от друга в случае тяжелой и опасной работы.
Психологические основы формирования команд таковы:
1. Для формирования доверия членов команды друг к другу необходимо равенство:
• профессионализма (проверяется с помощью специальных испытаний);
• темперамента (точнее, силы характера).
2. Чтобы исключить возникновение психологической усталости членов команды друг от друга и обеспечить наиболее широкий диапазон решений в каждой конкретной ситуации, необходимы различия, прежде всего в следующих областях:
• тип мышления (пять чистых типов и несколько сопутствующих);
• жизненный опыт;
• методы в решении задач;
• подходы к проблемам и ситуациям;
• психоэмоциональные реакции.
3. Для поддержания равенства прав и ответственности в команде следует наблюдать за состоянием типов власти и влияния в команде, не допуская развития никаких других типов власти, кроме экспертной и, возможно, харизматической.
4. Необходимо соблюдать принцип равенства в распределении результата (материального и нематериального вознаграждения), в отношении руководства к членам команды и в смысловых заданиях в рамках командной работы.
3. Влияние организационной культуры на мотивацию трудовой деятельности.
Соломандина
Культура подобна таблетке, растворенной в воде: ты ее не видишь, но она действует.
Теории поля занимаются изучением этапа мотивационного механизма стимул — цель, определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия (поле) стимулируют трудовую деятельность работника и определяют цели, которые он ставит перед собой.
Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида стала концепция проф. Мичиганского университета Д. МакГрегора, получившая название теории Y. Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждалось в теории X. Работать для них также естественно, как и. отдыхать. Поэтому не следует заставлять людей работать угрозами и принуждением. Нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе и преданности целям организации. Эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в какой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы, чтобы успешно решать цели организации.
Эта теория была продолжена теорией Z, разработанной проф. Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала. Ее суть заключается в создании ситуации отождествления работником себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют: гарантия пожизненной занятости, дух коллективизма и доверие как между работниками, так и руководству, поощрение частых и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп (кружки качества и т.д.), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба зависит от него, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день не минута в минуту, а по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец обычно называет сначала фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта поля.
Под полем понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменение параметров поля оказывает глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотивационную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, удовлетворяя потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве.
Основу теорий поля составляет представление о том, что мотив, будучи внутренним личностным побуждением к деятельности, представляет собой очень подвижное образование, находящееся под воздействием как объективных, так и в большей степени субъективных факторов. При этом даже объективные факторы, проходя через восприятие индивидуума, могут многократно изменяться всего представлении в результате смены эмоций, настроений, ожиданий и т. п.
Давайте вспомним концепцию экономического человека, согласно которой предполагалось, что человек, перед покупкой товара, должен узнать информацию о нем и сходных товарах в нескольких магазинах и выбрать оптимальный вариант цены-качества. Но данная концепция не получила экспериментального подтверждения. Концепция психологический человек.
В этих условиях неизмеримо возрастает роль поля, в котором формируются и происходят процессы соединения мотива со стимулов, а затем и выработки цели субъекта. Роль такого формирующего пространства при экономическом трудовом поведении индивидуума играет не что иное, как организационная культура предприятия, на котором он работает. Она может помогать и способствовать многомерному раскрытию человеческих способностей в случае успешной социализации работника в эту культуру либо подавлять его индивидуальность в результате принципиальной несовместимости. Общеизвестна истина: люди становятся такими потому что к ним так относятся. Они всегда взаимодействуют в контексте идей и представлений, закладываемых окружающей организационной средой, основу которой составляет культура. Следовательно, основные параметры организационной культуры, принятой в компании, будут основным формирующим и развивающим мотивационным фактором для персонала этой организации.
Компания как социальное поле, помимо отношений, закрепленных в должностных инструкциях и других документах, включает гораздо больше связей и взаимоотношений, не закрепляемых формальными нормами, а существующих как проявления субъективной культуры компании на ее глубинных уровнях, которые следует изучать и оказывать на них формирующее влияние.
Практически создание эффективно функционирующего поля мотивационного влияния требует решения следующих основных задач:
1) тщательного сбора и анализа информации (с использованием все
го арсенала средств исследований) о состоянии мотивационных сфер
работников в данный момент времени, об их ценностях, предпочтениях,
ожиданиях, особенностях восприятия, установок, потребностях;
2) выбора объединяющих мотивационных факторов, способных
стать основой организационного поля и определяющих содержание
мотивационной системы компании;
3) разработки теоретических положений организационной куль
туры на основе объединяющих мотивационных факторов; определения миссии, девиза, целей, ценностей, общей политики предприятия, ее кодексов и имиджа;
4) внедрения поведенческой практики следования постулатам
поля, системы научения, мотивации и контроля в повседневной
деятельности;
5) использование методов поддержания заданных параметров
поля (методов подбора, продвижения, социализации, тренинга,
контроля, руководства, обучения и повышения квалификации);
6) анализа влияния поля на экономическую эффективность пред
приятия, удовлетворенность его работников; оценки соответствия
культуры фирмы ее стратегии, корректировки параметров поля в на
правлении его дальнейшего совершенствования.
Естественную границу объективной культуры, видимой глазом и включающей в себя инфраструктуру, здания, рабочее место и т.п.,
составляют территориальные пространственные границы компании. Взаимосвязанная сеть идей составляет идеальное измерение поля, границей которой является социальное сознание. Взаимосвязанные сети правил, норм, предписаний образуют нормативное измерение поля, его «регламентирующие» границы.
Социально-экономической границей поля является уровень разделяемости персоналом элементов и параметров культуры, представленных в стратегии управления человеческими ресурсами компании. При изучении этих глубинных слоев культурного поля мы переходим от поверхностного объективного уровня к уровню субъективной культуры, являющейся результатом восприятия работниками существующего в компании положения вещей и вынесения ему своей оценки. Основным параметром такой оценки является степень удовлетворенности персонала различными сторонами процесса трудовой жизнедеятельности в организации. На наш взгляд, к ним следует отнести удовлетворенность системой обучения и развития персонала, материальным и нематериальным стимулированием, стилем лидерства, условиями труда, возможностями карьерного роста, социальным микроклиматом, коммуникациями и взаимодействием в компании, а также оценку степени совпадения личных целей и ценностей работника с целями и ценностями организационной культуры компании.
Духовная граница поля наиболее сложна для определения, так как формируется глубинными базовыми представлениями о природе человека, добре и зле, истине и лжи, важности труда в жизни, вопросах семьи и саморазвития, правильности взаимоотношений индивида, группы и организации. Но и эту границу можно условно определить с помощью показателей восприятия, например через удовлетворенность характером взаимоотношений в коллективе, своим местом в жизни, степенью свободы и творчества в труде и т.п.