Модель В. Сате. Суть модели заключается во взаимосвязи организационной культуры с организационной деятельностью. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
1) кооперация между индивидами и частями организации – образец
поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других внутренняя конкуренция. Все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская;
2) принятие решений – осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Процесс принятия решений становится более эффективным;
3) контроль – заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. Существует три механизма контроля:
- рынок – полагаются в основном на цены. Меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.
- администрирование – строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив.
- клановость – всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. По мере роста и развития организации плановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
4) коммуникации – влияние культуры происходит по двум направлениям. Первое – отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. Второе - разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в получаемых сообщениях.
5) лояльность организации – индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
6) восприятие организационной среды индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт.
7) оправдание своего поведения – культура помогает людям в организации действовать осмысленно. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее.
Модель Т. Питерса – Р.Уотермана. Данная модель определяет как ряд верований и ценностей организационной культуры приводит компанию к успеху:
1) вера в действия – решения принимаются даже в условиях недостатка информации, откладывание решений равносильно их неприятию.
2) связь с потребителями – удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.
3) поощрение автономии и предприимчивости – культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях..
4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности – данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
5) знание того, чем управляешь – управление не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
6) не заниматься тем, чего не знаешь – одно из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
7) простая структура и немногочисленный штат управления – положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Ориентировка на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не наращивание штатов.
8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации – высокая организованность в таких компаниях достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск.
Модель Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.
Суть модели в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Модель Г. Хофштеде. Суть модели в переносе наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культурную среду. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре и основанной на пяти переменных:
1) дистанция власти – степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной;
2) индивидуализм – степень, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. В индивидуалистических обществах с детства приучают думать о себе в терминах «Я», а не часть «Нас». Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе;
3) мужественность – имеет два плюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность», «высокий уровень работы», «успех и конкуренция», которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от «нежных» ценностей типа «жизненные удобства», «поддержание теплых отношений», «забота о слабых и солидарность», ассоциируемых с ролью женщины. Речь – о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в «жестких» обществах это различие больше, чем в «нежных».
4) стремление избежать неопределенности – степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям, то есть ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большее волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или авральность. Преобладает мнение, что все «не наше и непривычное» представляет опасность. При низкой степени стремления – вызывает познавательное любопытство.
5) долгосрочность ориентации – характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижения целей. Краткосрочная ориентация – взгляд в прошлое и настоящее, проявление через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Модель У. Оучи. У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z – типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку.
Модель организации типа «Z» У. Оучи
| «Культурные» переменные | Характеристики японских компаний | Характеристики американских компаний типа «Z» | Характеристики типичных американских компаний |
| Наем | Пожизненный | Долговременный | Кратковременный |
| Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
| Карьера | С широкой специализацией | С умеренной специализацией | С узкой специализацией |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
| Принятие решения | Групповое и консенсусное | Групповое и консенсусное | Индивидуальное |
| Ответственность | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Широкий | Узкий |
Обязательства организации по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положения.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различаются эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, представляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы – все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на карьеру имеют различия. Так, в «чисто» американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры – количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках 3 - 5 функций.
Система контроля – без контроля не обходится не одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений – предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа «Z» сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
При определении отраслевого своеобразия организационных культур можно использовать схему разделения отраслевых культур, предложенную Дилом и Кеннеди. Авторы такого подхода дали каждому из типов культур образные названия — «жесткий парень», «крепко работать — крепко играть», компания «будьте уверены», «процесс».
Фирмы типа «жесткий парень» сочетают высокий риск деятельности с высокой отдачей. Они представлены компаниями следующих отраслей: строительной, косметической, консультативной, вен-чурно-финансовой, телевизионной, радио. Лидеры этих организаций склонны к жестким взаимоотношениям, они индивидуалисты, максималисты в бизнесе, суеверные люди. Сила работников этих фирм — в высокой восприимчивости нового. Их слабость — в том, что они не учитывают прошлый опыт, живут только текущим, игнорируют кооперацию. Для их жизненного стиля характерны следование последним веяниям моды, любовь к словесным и спортивным противоборствам.
Компании «крепко работать — крепко играть» отличаются низким восприятием риска и высокой отдачей. К этому типу компаний относятся агентства по продаже недвижимости, дистрибьюторы автомобилей, розничные торговые предприятия и др. Для лидеров подобных организаций характерны высокие навыки в области продаж, дружелюбие, командный подход к решению проблем, отсутствие суеверия. Положительной стороной работников здесь является умение сотрудничать в широком диапазоне работ, отрицательной — отсутствие аналитических навыков, скороспелость выводов, отсутствие перспективного взгляда. Для их жизненного стиля характерно стремление к коллективному досугу, предпочтение командных игр.
Организации типа «процесс». Для них свойственны низкий риск деятельности и низкая отдача. К таким компаниям относят фармацевтические фирмы, правительственные структуры, а в западных странах еще и банки, страховые компании, фирмы, осуществляющие финансовые услуги. Лидеры этих организаций осторожны, точны и внимательны, действуют в рамках установленных процедур. Сотрудники отличаются стремлением к порядку и систематизации деятельности. Их слабые стороны определяются обилием ограничений, подавленностью инициативы, монотонностью и однообразием работы. Жизненный стиль представителей компаний «процесс» консервативен, они предпочитают процессные виды спорта - плавание, верховую езду и т.д.