Организация маркетинга в системе управления международными компаниями
Организация маркетинга в системе управления компаниями, в том числе и международными, включает:
построение (совершенствование) структуры управления маркетингом;
подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации;
распределение задач, прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб;
создание условий для эффективной работы сотрудников (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
налаживание эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб.
Организационная структура маркетинговой деятельности международной компании может быть определена как совокупность отделов, подразделений, служб, в состав которых входят работники, выполняющие те или иные функции по координации работ в области маркетинга на внешних для компании рынках.
Не представляется возможным определить единую, универсальную структуру организации международной маркетинговой деятельности. Небольшие организации, работающие в быстроменяющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры (чаще на отдельных локальных страновых рынках). Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные и жесткие структуры.
Выбор того или иного варианта организационной структуры маркетинговой деятельности международной компании зависит от ряда факторов, основными из которых являются:
размер предприятия;
величина его ресурсов в стране и за рубежом;
специфика выпускаемой продукции;
величина, число и постоянство внешних рынков, на которых предприятие работает;
сложившаяся структура управления предприятием в целом.
При организации структуры управления маркетинговой деятельностью предприятия, в том числе и международного маркетинга, необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.
Принцип единства целей, то есть деятельность всех выделенных структурных единиц, должна быть направлена в едином направлении на достижение целей организации в целом.
Принцип достаточной простоты структуры предполагает, что каждый работник должен четко представлять всю иерархию связей конкретной организационной структуры, что подразумевает его приспособление к деятельности и активное участие в реализации планов и достижении целей.
Принцип эффективной системы связей между подразделениями подразумевает, что организационная структура должна обеспечивать четкие информационные каналы, эффективный документооборот и систему обратных связей.
Принцип единого подчинения предполагает, что каждый служащий должен подчиняться только одному начальнику. Для совокупности подразделений, имеющих одну и ту же цель, должен быть определен один руководитель.
Принцип малозвенности структуры подразумевает, что минимизация количества звеньев структуры по вертикали сокращает длительность периода и повышает качество передачи информации “снизу вверх” и распоряжений руководства “сверху вниз”.
Деятельность компании в области международного маркетинга может быть организована в следующих формах(рис.4.12 - 4.14, табл.4.6):
разделения функций маркетинга (функциональная оргструктура управления маркетингом);
разделения географических зон (региональная оргструктура управления маркетингом);
разделения товарных групп (продуктовая оргструктура управления маркетингом).
Таблица 4.6
Краткая характеристика форм организации маркетинговой деятельности компаний, работающих на внешних рынках
| Форма организации деятельности | Характеристика по основным параметрам |
| Функциональная | Все географические зоны и виды товаров обслуживаются каждым подразделением отдела (службы) маркетинга. Обеспечивается хорошая координация и кооперация между управляющими, однако снижается эффективность по мере увеличения числа рынков или товарных групп |
| Товарная | Деятельность осуществляется по товарным группам. Применима, когда товары дифференцированы и требуют собственных программ маркетинга, или когда товарные группы имеют соответствующие группы потребителей, или существует необходимость использования различных каналов товародвижения |
| Региональная | Предусматривает деятельность по географическим зонам. В каждой зоне повторены все маркетинговые функции |
Рис.4.12. Функциональная структура управления маркетингом
Рис.4.13. Продуктовая структура управления маркетингом
 | |||
 |
Рис.4.14. Региональная оргструктура управления маркетингом
На практике организационная структура компаний, работающих с внешними страновыми рынками, более усложнена, образуясь, чаще всего, благодаря комбинации двух или более перечисленных выше форм организации. Структурирование организации маркетинговой деятельности также зависит от характера и степени вовлечения предприятия в международную торговлю.
Матричная организация маркетинга основывается как минимум на двух критериях структурирования (рис.4.15).
Каждый элемент матричной структуры (точки пересечения линий на рис.4.15) имеет две вышестоящие организации. В качестве критериев структурирования могут выступать: регионы, клиенты, продукты и функции.
Различают три ступени развития организации маркетинга:
а) экспортный отдел;
б) международное отделение;
в) многонациональная организация (табл. 4.7).
Таблица 4.7
Эволюция организационной структуры фирмы при развитии и интернационализации
| Ступени развития маркетинга | Фазы интернационализации | Организационные изменения | Формы организационных структур |
| Экспортный отдел | Начало экспорта Развитие экспорта Развитый экспорт | Нет изменений Секретарь по экспорту Управляющий по экспорту | Функциональная |
| Международное отделение | Начало операций Развитие операций Развитые операции | Отдел зарубежных операций | Функциональная с децентрализацией по товарам или регионам |
| Межнациональная организация | Координация Интеграция | Зарубежные отделения Зарубежная компания | Децентрализо-ванные по товарам, регионам и функциям. Матричные |
Организация экспортного отдела предусматривает его функционирование на принципах маркетинга, а не просто как отдела сбыта продукции на внешних рынках.
Организационная структура международного отделения может быть различной, но обычно она имеет руководящий центральный аппарат, состоящий из функциональных специалистов по маркетингу, производству, финансам, кадрам и т.п. (рис.4.16). Децентрализованная система может быть применена на любой основе (функциональной, региональной или товарной).
Организация по функциям
 |
|
|
|
|
по объектам
 |
Рис.4.15. Матричная система организация маркетинга на предприятии
|
 | |||||||||
 |  | ||||||||
 | |||||||||
 | |||||||||
|
 | |||
 | |||
 |
Рис.4.16. Международный отдел (упрощенная схема функциональной и региональной структур)
Наиболее распространена территориальная схема, однако функциональное построение, вероятно, будет более логичным как первая стадия развития международного отдела после реорганизации экспортного отдела (рис.4.16).
Межнациональная организация в настоящее время является наиболее перспективной для расширения международной деятельности. Значимость маркетинговых функций меняется в зависимости от формы организации компании. Большинство многонациональных компаний приняли одну или несколько форм подходов в децентрализации* (функциональную, территориальную или товарную) исходя из следующих соображений (табл.4.8.)
Таблица 4.8
Критерии приемлемости подходов к организации маркетинговой деятельности международных компаний
| Формы организации | Характеристика приемлемости |
| Функциональная организация (для многонациональной компании редко применима) | 1. Компания предлагает небольшой ассортимент или товары с небольшими модификациями, необходимыми для международного рынка. 2. Различие между странами не существенны с точки зрения эффективного осуществления маркетинга |
| Региональная организация | 1. Компания работает на ряде взаимосвязанных рынков, например в странах ЕС. 2. Страны, составляющие рынок, находятся вблизи друг от друга, но далеко от главного управления. 3. Товары однородны или мало отличаются друг от друга |
| Товарная организация | 1. Товары компании неоднородны. 2. Требования различных рынков к товару различаются. |
| Комбинированные структуры | 1. Первоначально берется за основу децентрализация по различным группам товаров с соответственной региональной группировкой. Первоначально используется региональная децентрализация с соответственной группировкой по товарам. |
Примечание. * Следует отметить, что комбинированные структуры чаще всего используются многонациональными компаниями, и при всех прочих условиях приемлемости высшее управление оставляет за собой функциональное руководство.
На рис.4.17 схематично показана децентрализованная структура управления по товарам, за которой последовала группировка по регионам.
| ||||||
 | ||||||
 | ||||||
 |
Рис.4.17. Многонациональная компания (упрощенная структура): в основе - товарная группировка с соответствующей региональной и функциональной децентрализацией
При рассмотрении организационных вопросов переориентации деятельности российских предприятий на маркетинг следует различать два принципиальных среза данной проблемы: развитие концепции маркетинга применительно к внутреннему и внешнему рынкам.
По мнению многих специалистов маркетологов, организацию маркетинговых служб при переориентации деятельности на маркетинг на внутреннем рынке страны следует проводить на основе расширения функций и статуса отдела сбыта. Однако анализ функций и задач отделов сбыта типичных российских предприятий позволяет сделать вывод о том, что вопросами маркетинговой деятельности они, как правило, не занимаются. Поэтому усиление маркетинговой ориентации (организацию маркетинговой деятельности) относительно присутствия на внешних рынках лучше начинать с совершенствования деятельности внешнеторговых (внешнеэкономических) служб предприятия (рис.4.18).
Практика организации внешнеэкономической деятельности на российских предприятиях свидетельствует о том, что подразделение, управляющее такой деятельностью, как правило, маломощно и насчитывает 7-10 человек. Естественный путь усиления ориентации на маркетинг во внешнеэкономической деятельности - укрепление количественного и качественного состава такого подразделения с целью освоения им функций маркетинга. В основу перестройки работы подразделения внешнеэкономической деятельности могут быть положены принципы построения оргструктур управления маркетингом, рассмотренные ранее.
Внешнеэкономическая деятельность на большинстве российских предприятий является в известной мере автономной со своими специфическими целями и задачами. Функции и обязанности других управленческих подразделений предприятия слабо взаимосвязаны с деятельностью внешнеэкономических служб и ориентированы, в основном, на внутренний рынок.
В то же время следует отметить, что учет требований международного рынка к техническому уровню продукции, организации продаж и послепродажному обслуживанию, осуществляемый внешнеэкономическими службами предприятия, в деятельности на внутреннем рынке позволит повысить эффективность работы предприятия в целом.
Таким образом, должно быть предусмотрено организационное взаимодействие внешнеэкономических подразделений предприятия с другими звеньями управления предприятием. Одна из возможных организационных форм осуществления такого взаимодействия заключается в участии сотрудников внешнеэкономических служб в работе научных и технических советов, в разработке освоения и выпуска новой продукции на внутренний рынок. Рекомендуется заслушивать отчеты о деятельности внешнеэкономических служб, передавать на экспертизу сотрудникам этих служб различные проекты, планы и т.п. Иногда можно порекомендовать создание на предприятии совета по маркетингу, включающего руководителей ведущих служб и отделов предприятия.
Главная задача такого совета - анализ экспортного потенциала в целях:
- изъятия нерентабельных видов продукции;
- определения необходимости НИОКР для создания новых модификаций существующих изделий;
- утверждения планов и программ разработки новой или совершенствования выпускаемой продукции;
- выделение соответствующих финансовых средств;
- анализа эффективности деятельности на отдельных рынках.
| |||||
 | |||||
 | |||||
 | |||||
Рис.4.18. Перестройка оргструктур управления отечественными предприятиями, ориентированными на маркетинг
Лучший способ эффективного решения проблем выхода на международный рынок с организационной точки зрения - это использование матричных оргструктур управления, разработка и реализация специальных программ в области маркетинговой деятельности на внешних рынках.