Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.

Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.

Потреби поділяють на:

- потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);

- потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).

Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.

Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.

Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:

- задоволена;

- частково задоволена;

- незадоволена.

Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.

Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.

Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління під винагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:

1) внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;

2) зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).

Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи:

1. етап простої мотивації (традиційний підхід). Сутність цього підходу зводилась до використання "батога і пряника": дії, які вважаються корисними - винагороджуються, а шкідливі (небажані) - караються. Прикладом мотивації такого типу є мотивація за Тейлором. Він запропонував оплачувати працю тих, хто виробляв більше продукції пропорційно їх внеску. Наслідком такого підходу до мотивації було значне підвищення продуктивності праці. Однак працівники сучасних організацій значно більш освіченні і забезпечені, ніж у минулому, тому мотиви їх трудової діяльності значно складніші для впливу;

2. етап соціально-психологічної мотивації, сутність якого зводиться до використання в управлінні методів психології та соціології. В його основу покладено дві концепції. Перша - психологічної мотивації: використання теорії підсвідомого З.Фрейда. Основна теза цієї концепції полягає в тому, що на рівні підсвідомого людина не завжди поводиться раціонально. Друга концепція - соціально-психологічної мотивації. Її засновником вважається Елтон Мейо (Хотторнські експерименти).

 

 

2.4. Поняття та процес контролю

 

 

Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис. 2.3, можна виокремити три основні етапи:

1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3) реакція на порівняння (коригуючі дії).

 

 

Рисунок 2.3 Модель процесу контролю

 

Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.

Стандарти являють собою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Характеристика основних етапів процесу контролю.

Етап 1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації.

У процесі вимірювання реального виконання робіт в організації виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?

Менеджери зазвичай використовують чотири основних методи вимірювання (табл. 2.1):

3 особисті спостереження;

4 статистичні звіти;

5 усні звіти підлеглих;

6 письмові звіти підлеглих.

 

Таблиця 2.1 Характеристика основних методів вимірювання

 

 

Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.

Особисті спостереження виявляються у отриманні інформації про реальну діяльність підлеглих безпосередньо менеджером.

Статистичні звіти набувають ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій.

Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. За перевагами та недоліками цей метод подібний до особистих спостережень.

Характеристики письмової звітності подібні до звітності статистичної.

Зазначені переваги та недоліки вимагають комплексного використання усіх методів вимірювання у практичній діяльності менеджера.

Не менш важливим є правильний вибір об’єктів контролю, оскільки він впливає на ставлення працівників до того, що контролюється.

Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності:

1. напрямки діяльності підлеглих;

2. задоволеність працівників роботою;

3. виконання параметрів бюджетів.

Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер із виробництва має контролювати:

- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;

- рівень якості продукції, що виготовляється;

- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;

- виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.

Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб.

Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.

Етап 2. Порівняння результатів реального виконання із встановленими стандартами.

На цьому етапі встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. Принципово важливим є визначення прийнятного рівня відхилень, адже саме випадки його перевищення є об’єктами діяльності менеджера.

Особливої уваги вимагає спрямованість відхилень.

Етап 3. Реакція на порівняння.

На заключному етапі процесу контролю менеджер має обрати один з трьох варіантів дій як реакцію на результати порівняння:

а) нічого не робити;

б) коригувати діяльність підлеглих;

в) коригувати стандарти діяльності.

Перший варіант застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або відхилення від стандартів знаходяться в межах прийнятного.

Якщо відхилення перевищують допустимі межі, здійснюється коригування. Однак спочатку необхідно з’ясувати причини надмірного відхилення від стандартів, а саме:

1) нереалістичність стандартів (їх завищення або заниження). Значна розбіжність між результатами діяльності підлеглих та стандартом демотивує працівників. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану із їх досягненням. Найбільш складною при цьому є проблема зниження стандарту;

2) недоліки у діяльності підлеглих. У цьому випадку менеджер має вдатись до коригування їх діяльності: зміни стратегії, організаційної структури, практики винагородження, програм навчання, перепроектування робіт, перестановки працівників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має обрати також характер коригуючих дій:

а) оперативні, спрямовані на негайне виправлення наслідків;

б) стратегічні, що усувають причини виникнення відхилень.

Менеджерам часто бракує часу на стратегічні коригування, тому вони постійно “гасять пожежі”. Ефективні менеджери, навпаки, з’ясовують причини відхилень, оцінюють переваги їх ліквідації і заздалегідь здійснюють коригування.

Види управлінського контролю.

Випереджаючий контроль здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації.

Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним.

Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.

Заключний контроль відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю.

Цілі заключного контролю:

1. отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;

2. побудова ефективної системи мотивації.

Створення і використання систем контролю в організації часом викликає так званий дисфункціональний ефект, який призводить до:

1. намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється;

2. маніпулювання даними контролю.

У більшості випадків основною причиною появи дисфункціонального ефекту є відсутність системи комплексних показників оцінки діяльності працівників. Якщо, наприклад, контролюються лише кількісні результати роботи, слід очікувати зниження якісних параметрів, оцінювання лише процесу, а не результатів діяльності призводить до імітації бурхливої діяльності на шкоду досягненню цілей організації.

Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких можна визначити:

1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрат зусиль на вирішення проблем, яких взагалі не існує. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (зіставляти) витрати на контроль із вигодами, що від нього очікуються.

4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити), може бути причиною помилок підлеглих і навіть ігнорування ними самого контролю.

6. Обґрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обґрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати ярлик "некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати працівників.

7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю об’єкти (сфери), які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:

- на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

- на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

- на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).

8. Особлива увага виняткам!

9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі намагаються виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерію, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:

- кількома критеріями важче маніпулювати;

- наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним із них.

10. Підтримка коригуючих дій. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

 

 

2.5Організаційні відношення в управлінні (самостійне опрацювання)

 

 

Організація - просторово-часова структура виробничих чинників та їх взаємодія з метою отримання максимально якісних і кількісних результатів в найкоротший час і при мінімальних витратах чинників виробництва.

Структура управління забезпечує виконання загальних і конкретних функцій управління, зберігає доцільні вертикальні і горизонтальні зв'язки і розділення елементів управління.

Вертикальне розділення визначається числом рівнів управління, а також їх підлеглістю і директивними відносинами. Горизонтальне розділення здійснюється за галузевими ознаками. Воно може бути орієнтоване:

- на підпроцеси промислового виробництва;

- вироби, що виготовляються;

- просторові виробничі умови.

Організаційна структура регулює:

- розділення завдань по відділеннях і підрозділах;

- їх компетентність у вирішенні певних проблем;

- загальну взаємодію цих елементів.

Основні закони раціональної організації:

- впорядкування завдань відповідно до найважливіших точок процесу;

- приведення управлінських завдань відповідно до принципів компетентності і відповідальності (узгодження компетентності і відповідальності, узгодження "поля рішення" і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до рішення нові завдання);

- обов'язковий розподіл відповідальності (не за сферу, а за "процес");

- короткі шляхи управління;

- баланс стабільності і гнучкості;

- здатності до самоорганізації і активності;

- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.

Багато в чому ефективність управління фірмою залежить від чіткого розмежування компетентності окремих служб (підрозділів) управління, їх відповідальності і забезпечення в них нормальних робочих взаємин.

Тому „скелет” управління - його організаційна структура, повинен обростати "мускулатурою управління".

Цьому сприяють наступні нормативні документи:

- положення про відділи і служби;

- посадові інструкції.

Склалася наступна структура положення про відділ (службу):

- загальні положення;

- завдання;

- структура;

- функції;

- необхідність;

- взаємини з іншими підрозділами;

- відповідальність.

Первинним елементом структури управління є службова посада. Посадові інструкції забезпечують чітке розмежування обов'язків і прав між співробітниками фірми. Вони містять:

- загальну частину;

- основні завдання і обов'язки;

- відповідальність працівника.

Зазвичай посадова інструкція є основою атестації співробітника за наслідками його діяльності.

У світовій практиці управління акціонерною компанією присутній, як правило, своєрідний надбудовний орган управління (надбудова над виконавськими органами - президентом, віце-президентом) - Рада фірми (наглядова Рада, Рада директорів). Вже під час пошуку вкладників первинною справою є створення такої Ради директорів.

 

Контрольні питання:

 

1. Розкрийте зміст функції планування.

2. Що таке стратегічне планування?

3. Розкрийте зміст функції організації.

4. В чому зміст функції мотивації?

5. Розкрийте зміст функції контролю.

6. Які існують види управлінського контролю?

7. Розкрийте особливості організаційних відносин в управлінні.

Модуль 2 Методи управління.

 

Тема 3 Методи управління (лекція 3/ заняття 3).

 

 

3.1 Сутність та класифікація методів управління.

3.2 Економічні методи менеджменту.

3.3 Адміністративні методи менеджменту.

3.4 Соціально-психологічні методи менеджменту.

3.5 Психолого-педагогічні основи професійної діяльності (самостійне опрацювання).

 

3.1 Сутність та класифікація методів управління

 

Привести в дію організовану систему, щоб отримати потрібний результат, можливо лише шляхом впливу на неї керівного органу чи особи. Для цього необхідні певні інструменти впливу, які використовуються менеджерами для активізації ініціативи і творчості персоналу фірми й забезпечують досягнення поставлених перед організацією цілей. Такими інструментами слугують методи управління.

Методи управління — це способи здійснення управлінської діяльності, що застосовуються для визначення та І досягнення її цілей.

Методи посідають особливе місце в управлінні, оскільки на їхній основі відбувається взаємне збагачення теорії і практики управління. За допомогою методів управління керівна система встановлює правила дій та поведінки, що є обов'язковими для всіх керованих об'єктів, які безпосередньо підпорядковуються цій системі, узгоджує, об'єднує, координує й регулює їхню діяльність у часі та просторі, забезпечує безперервний і ритмічний розвиток у певному напрямку, виходячи з поставлених завдань і цілей.

Загальнонаукова методологія лежить в основі системи методів, що застосовуються в управлінні. Вона передбачає системний, комплексний підхід до вирішення проблем, а також застосування таких методів, як моделювання, експериментування, конкретно-історичний підхід, соціологічні дослідження тощо.

Системний підхід застосовується як спосіб упорядковування управлінських проблем, завдяки якому здійснюється їх структурування, визначаються цілі вирішення, обираються варіанти, встановлюються взаємозв'язки й залежності елементів проблем, а також чинники та умови, що впливають на їх вирішення.

Комплексний підхід ґрунтується на дослідженні управлінських проблем у їхньому взаємозв'язку. При цьому використовуються методи дослідження багатьох галузей знань, що також досліджують ці проблеми. Такий інтегрований підхід є необхідною умовою вирішення проблем багатоцільової відкритої системи, що активно взаємодіє із зовнішнім середовищем, якою і є організація.

Моделювання є методом вирішення складних управлінських завдань. Воно дає змогу змоделювати ситуацію й дослідити, як вона розвиватиметься під впливом тих чи інших чинників, що діють на систему. Моделі відображають властивості, взаємозв'язки, структурні й функціональні параметри системи, що є суттєвими для цілей вирішення. Для вирішення управлінських проблем найчастіше застосовуються моделі, що отримали назву теорії ігор, теорії черг, управління запасами, лінійного програмування, імітаційні тощо. Вони дають можливість вирішувати велику кількість управлінських завдань із застосуванням економіко-математичних методів. Це, зокрема, оптимізаційні завдання (складання планів, балансів, формування цін тощо).

Експериментування застосовується в тому разі, коли побудова моделі виявляється неможливою через значну кількість чинників, які впливають на її поведінку. Це, зокрема, інституційні чинники, що мають неформальний характер (звичаї, традиції, норми поведінки, що склалися в суспільстві й можуть діяти всупереч прийнятим законам та формальним правилам і процедурам). Експеримент дає змогу перевірити доцільність нововведень, які пропонуються для вирішення завдань організації і, у випадку позитивних результатів, розширити межі їх застосування. Проведення управлінських експериментів вимагає дотримання низки принципів, які забезпечують їх результативність. Це — цілеспрямованість, "чистота" експерименту, чіткість у визначенні меж експериментування й напрямів, вибраних для досягнення його цілей, а також методичне забезпечення проведення експерименту і оцінки його результатів.

У вивченні та вирішенні управлінських проблем важливу роль відіграє конкретно-історичний підхід, відповідно до якого кожне явище має розглядатися в динаміці. Так, розвиток будь-якого об'єкта управління характеризується стадіями його життєвого циклу: виникнення, зростання, зрілість, занепад. Проблеми управління на цих стадіях істотно різняться, що викликає необхідність застосування для їх вирішення найадекватніших методів.

Методи соціологічних досліджень знайшли широке застосування у вирішенні проблем, пов'язаних із поведінкою працівників. Вони дають можливість зібрати інформацію щодо потреб та інтересів персоналу організації, характеру взаємовідносин, що склались у колективі, тощо. Для цього застосовують анкетування, спостереження й самоспостереження, вивчення документів та ін. Зібрана інформація дає змогу менеджерам прогнозувати реакцію персоналу на ті чи інші рішення і впливати на поведінку людей, забезпечуючи реалізацію прийнятих рішень.

Загальнонаукова методологія формує фундамент системи методів управління. Підходи, прийоми, способи, за допомогою яких виконуються різноманітні види управлінської діяльності, називаються конкретними або специфічними методами. Вони поділяються на три групи:

• методи управління функціональними підсистемами;

• методи виконання функцій управління;

• методи прийняття управлінських рішень.

Група методів управління функціональними підсистемами організації тісно пов'язана з організаційною структурою, яка будується з урахуванням функціонального розподілу праці за такими видами робіт, як маркетинг, фінанси, інновації, управління персоналом, виробництвом тощо. Функціональні підсистеми мають свою специфіку і свій інструментарій для вирішення відповідних управлінських завдань. Зокрема, управління підсистемою "Виробництво" потребує застосування таких методів, як контроль якості, функціонально-вартісний аналіз, дослідження операцій, програмування, факторний аналіз, планування й контроль за перебігом виробничого процесу, облік витрат тощо. Підсистема "Маркетинг" має у своєму арсеналі методи діагностики ринкової ситуації, дослідження потреб у нових видах продукції, розробки маркетингової концепції, аналізу можливостей організації на потенційних ринках та ін. У підсистемі "Персонал" велика увага приділяється методам аналізу та формування системи управління персоналом, планування потреб організації у робочій силі, організації праці персоналу та її оплати, управління діловою кар'єрою тощо. Ці та інші методи розглядатимуться далі, у розділах, присвячених функціональному аспекту управління організаціями.

Як зазначалось раніше, виконання специфічних функцій управління, незалежно від того, до якої функціональної підсистеми вони належать, обов'язково передбачає дії з планування, організовування, мотивації та контролю. Для реалізації загальних функцій теорія і практика управління також пропонує відповідні методи. Зокрема, планування здійснюється при використанні методів екстраполяції, створення сценаріїв, розумової атаки, факторного аналізу, експертної оцінки, побудови "дерева" рішень та ін. Виконання функції організовування ґрунтується на методах, які враховують потреби й мотивації людей, що працюють в організації. їх можна поділити на три групи — організаційно-розпорядчі, економічні та соціально-психологічні (рис. 3.1).

 

Рисунок 3.1 Зв'язок методів управління з потребами та інтересами людей

 

Ідентифікація потреб та інтересів дає змогу вибрати той вид впливу на поведінку людей у процесі організації їхньої спільної діяльності, який сприятиме задоволенню цих потреб. Водночас слід зауважити, що ефективність управління персоналом значною мірою залежить від правильності застосування і співвідношення названих методів управління, на що впливають рівень досконалості інституційного середовища, форма власності, специфіка поставлених завдань та інші фактори.

Зокрема, економічні методи (такі як оплата праці, преміювання) виявляються ефективними лише в тому разі, коли винагорода сприйматиметься індивідом як справедлива та цінна. Розпорядчі методи у вигляді жорсткого адміністрування є результативнішими за умов високого рівня безробіття; водночас соціально-психологічні можуть сприйматися належним чином лише тоді, коли матеріальні проблеми працівників в основному вирішені і їхні пріоритети зосереджуються в духовній сфері. Тоді надання працівникам можливості розвивати й реалізувати свої здібності сприймається дуже позитивно.

Методи мотивації включають усі види і форми спонукання людей до праці: оплату праці, системи преміювання, участь у прибутках, моральне стимулювання, просування по службі, надання ширших повноважень тощо. Але слід зважати на те, що домінантними у процесі мотивації є незадоволені потреби, тому реально впливати на поведінку людини можна лише доти, доки потреба не буде задоволена. Тобто тривале використання одного й того ж мотиваційного чинника, нехай навіть і ефективного спочатку, поступово призводить до того, що керований об'єкт адаптується до нього, втрачає потрібну реакцію на керівну дію. Тому використання методів мотивації вимагає постійного пошуку способів їх урізноманітнення.

Методи координації мають забезпечити безперервність і ефективність перебігу всіх процесів, що відбуваються в організації (як виробничих, так і управлінських). Ці обов'язки покладаються на керівників різних рівнів. Для їх здійснення менеджери повинні мати необхідну й достатню кількість інформації про стан керованого об'єкта. Тому виконання функції координації нерозривно пов'язане з комунікаційними процесами в організації, які можуть відбуватися за допомогою методів міжособистісних комунікацій, збору, обробки та передачі інформації тощо.

Методи, що застосовуються під час виконання функції контролю, залежать від характеру контрольних операцій і також грунтуються на зібраній інформації про стан керованого об'єкта. Статистичний облік використовує методи збору, обробки та узагальнення інформації про організацію та її підрозділи за певний період часу; бухгалтерський облік — методи, що забезпечують щоденну фіксацію руху фінансових коштів, матеріальних засобів, продукції, праці тощо; оперативно-виробничий облік — методи збору інформації про перебіг виробничої діяльності в цехах, на дільницях та в інших структурних підрозділах. Методи контролю діяльності організації є досить різноманітними, оскільки сама функція контролю охоплює практично всі операції та процедури, що виконуються в організації для досягнення ЇЇ цілей.

Методи менеджменту— це сукупність способів і прийомів впливу на колектив працівників та окремих виконавців з метою досягнення місії організації та її цілей. їх можна класифікувати на такі три групи.

1. Економічні:

—довго-, середньо- та короткотермінові техніко-економічні плани;

—економічні стимули;

—податки;

—фінанси;

—кредит;

—бюджет;

—ціни.

2. Адміністративні (організаційно-розпорядчі):

—організаційні дії;

—розпорядчі дії;

—дисциплінарні дії.

3. Соціально-психологічні:

—соціальні плани;

—моральні стимули;

— методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі.

Усі методи менеджменту взаємопов'язані між собою, і їх поділ на групи є достатньо умовним. Наприклад, техніко-економічний план (економічний метод) починає впливати на працівників підприємства після того, як він оформлений наказом директора (адміністративний метод). При цьому можливі зміни в складі колективу працівників (соціально-психологічний метод), викликані необхідністю виконання цього плану. Тому застосування конкретного методу повинно мати комплексний характер.

 

1.2 Економічні методи менеджменту.

 

Техніко-економічні плани впливають на працівників шляхом їхньої побудови за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом.

Місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани впливають на ритмічність виробничо-господарської діяльності, якість продукції, положення організації на ринку тощо. їхній вплив на працівників створює атмосферу зайнятості, неперервності трудових процесів, стабільності у виготовленні продукції та здійсненні послуг.

Застосування планів на рівнях організації, підрозділів, служб тощо дає змогу забезпечити вплив на відповідні групи працівників. Очевидно, що план для організації впливає на її керівників (директора, його заступників), а цеховий план — на керівників цеху. Для забезпечення впливу на всі групи працівників відповідно використовують плани для відділів, бюро, дільниць, бригад тощо і навіть для конкретних працівників у вигляді норм праці (норм виробітку, часу,обслуговування та чисельності).

Для забезпечення конкретних зрушень в організації відповідно формують техніко-економічні плани: добирають показники, визначають умови їх досягнення, способи доведення до виконавців та контролю тощо. Так, з метою залучення додаткових капіталовкладень в організації доцільно розробити план інвестиційної діяльності, показниками якого можуть бути обсяг інвестицій (у карбованцях, доларах, марках), напрями використання коштів, розмір очікуваних прибутків тощо.

Економічні стимули базуються на використанні матеріальних сти­мулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, компенсацій, пільг тощо.

Фінанси як спосіб досягнення максимального достатку організації впливають на працівників шляхом створення і використання централі­зованих і децентралізованих грошових коштів, інвестицій тощо. Анало­гічний вплив має кредит як спосіб тимчасової передачі грошових коштів, товарів та інших цінностей на умовах повернення та платності (у вигляді плати за кредит). При цьому слід пам'ятати, що є можливість застосовувати банківський і комерційний види кредитів.

Вплив через податки сприяє регулюванню взаємин держави з органі­заціями та громадянами, а також з іноземними фізичними та юридич­ними особами. Одночасно податки є основним джерелом формування та поповнення доходної частини бюджету держави.

Використання бюджету як грошового виразу збалансованості доходів і витрат за конкретний період дає змогу впливати на процеси зменшення витрат на виробничо-господарську діяльність, пошук шляхів збільшення доходів, створення режиму економії тощо.

Вплив через ціни стимулює випуск необхідної продукції (за кількістю та якістю), сприяє фінансовій стабілізації, структурним змінам в організації, активізує інвестиційну та інноваційну діяльність. Так, у перехідний період до ринку виникає необхідність стабілізації цін шляхом державного регулювання рентабельності (встановлення норми рентабельності), що є важливим заходом боротьби з інфляцією.

 

3.3 Адміністративні методи менеджменту

 

Організаційні дії є способами впливу через документи тривалої дії. Вони здійснюються шляхом:

— організаційного регламентування, тобто через закони, декрети,
положення, статути, укази, постанови і т. ін.;

— організаційного нормування витрат сировини, енергії, інструменту тощо, розмірів амортизації, термінів упровадження нової техніки тощо;

— організаційного інструктування через інструкції, правила, вимоги (наприклад — інструкція з експлуатації верстатів);

— організаційного інформування за допомогою актів, протоколів,
доповідних записок, службових листів, телеграм, телефонограм, заяв.

Розпорядчі дії є способом короткотермінового впливу через усунення недоліків, відхилень тощо у ході виробничо-господарської діяльності. Розпорядчі дії реалізуються:

—наказами (їх віддають директор, його заступники);

—розпорядженнями (прерогатива начальників підрозділів, служб), які мають на меті виконання наказів;

—вказівками (застосовують усі менеджери), основним призначе­нням яких є виконання наказів і розпоряджень.

Ці розпорядчі документи оформляються певним чином. Так, в наказі виділяють розділи «Констатую», «Наказую», а в розпорядженні і вказівці є розділи «Констатую» і «Пропоную».

Дисциплінарні дії використовують згідно з конкретними ситуаціями. Виливаються в зауваження, догани, переміщення посадових осіб, звільнення тощо.

 

3.4 Соціально-психологічні методи менеджменту

 

Вплив соціальних штанів здійснюється шляхом створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування тощо.

Моральні стимули впливають через нагородження орденами, медалями, грамотами, присвоєння звань тощо.

Методи формування колективів та соціально-психологічною клімату в них забезпечують вплив на засадах добору його членів за характером, стажем, національністю тощо; це також призначення керівників, розташування кадрів на робочих місцях і т. ін.

 

3.5 Психолого-педагогічні основи професійної діяльності (самостійне опрацювання).

 

Контрольні питання:

 

1. Що таке методи управління?

2. Назвіть основні методи управління.

3. Які з методів управління відносяться до економічних.

4. Назвіть адміністративні методи управління.

5. Охарактеризуйте соціально-психологічні методи менеджменту

6. В чому заключаються психолого-педагогічні основи професійної діяльності?

Тема 4 Інформація та комунікації в управлінні (лекція 3/ заняття 3)

 

6.1 Процес комунікації.

6.2 Міжособистісні та організаційні комунікації.

6.3 Управління комунікаційними процесами.

 

4.1. Процес комунікації

 

У вузькому розумінні комунікація – це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. Проте сам факт обміну інформацією ще не свідчить про комунікацію, оскільки інформація, що передається, може бути незрозуміла для того, хто її отримує.

В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Для здійснення процесу комунікації необхідні, принаймні, 4 умови:

1) наявність щонайменше двох осіб:

- відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передачі;

- одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається;

2) наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передачі;

3) наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація;

4) наявність зворотного зв’язку, тобто процесу передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника. Таке повідомлення містить інформацію про ступінь сприйняття й зрозумілості отриманого повідомлення.

У процесі комунікації, модель якого наведена на рис. 4.1, вирізняють наступні етапи:

1) формування концепції обміну інформацією;

2) кодування та вибір каналу;

3) передача повідомлення через канал;

4) декодування;

5) усвідомлення змісту ідеї відправника;

6) зворотній зв’язок.

 

 

 

Рисунок 4.1. Модель процесу комунікації

 

Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів процесу комунікації.

1. На етапі формулювання концепції обміну інформацією відправник вирішує, яку саме інформацію він бажає зробити предметом комунікації. При цьому відправник має:

а) знати мету комунікації (чого він намагається досягти);

б) усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній ситуації (доречність обміну інформацією з іншою особою).

2. Кодування – процес перетворення концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо. Повідомлення є реальним продуктом процесу кодування інформації. Результативність кодування залежить від:

- здібностей відправника кодувати інформацію для обміну;

- ставлення відправника до інформації, яка кодується;

- ступеню обізнаності відправника про інформацію, що кодується;

- соціокультурного середовища, в якому знаходиться відправник.

На цьому ж етапі вибирається канал комунікації – засіб, за допомогою якого передається інформація. На вибір каналу комунікації впливають такі фактори:

- тип символів для кодування інформації;

- характер повідомлення;

- вагомість і привабливість каналу для одержувача;

- конкретні переваги (недоліки) того чи іншого типу каналу.

Для підвищення результативності комунікації рекомендується використовувати два або більше каналів для передачі одного і того самого повідомлення.

3. Передача повідомлення по каналу є доставка повідомлення від відправника до одержувача. На цьому етапі суттєвим є вплив перешкод ("шумів"). Перешкоди – це все, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення. Вони практично завжди супроводжують комунікації. Діяльність менеджера з управління комунікаціями багато в чому пов’язана із з’ясуванням причин шумів і послабленням їх впливу на комунікацію.

4. Декодування означає переклад отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для одержувача. Коли символи, обрані відправником, мають одне і те саме значення для одержувача повідомлення, останній зрозуміє, що мав на увазі відправник. На практиці одержувач частіше тлумачить сутність та зміст повідомлення інакше, ніж відправник. До того ж слід враховувати вплив перешкод (шумів). Усе це, зрештою вимагає здійснення п’ятого етапу процесу комунікації.

5. Заключний етап комунікації – це зворотній зв’язок - процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями (одержувач повідомляє відправника про те, як він зрозумів зміст повідомлення). При цьому одержувач:

- кодує інформацію про сприйняття повідомлення;

- обирає відповідний канал комунікації;

- передає це повідомлення відправнику.

Відправник, у свою чергу:

- декодує це повідомлення;

- порівнює інформацію відправника із власною концепцією комунікації і визначає ступінь їх взаєморозуміння.

Безумовно, наявність зворотного зв’язку збільшує тривалість комунікації, ускладнює процес, але підвищує його ефективність, забезпечує впевненість у правильності інтерпретації концепції комунікації.

 

4.2. Міжособові та організаційні комунікації

 

В загальному випадку процес комунікації стосується взаємодії між людьми взагалі. Для характеристики процесів комунікації між двома та більше особами застосовують термін “міжособові комунікації”.

У організації працівники грають певні ролі, діють в умовах ієрархії влади. Це вносить суттєві зміни в характер комунікації, ускладнює їх. Тому для позначення процесів комунікації у межах організації використовують поняття “організаційні комунікації”.

Вирізняють 3 основні методи міжособових комунікацій:

1. усна комунікація;

2. письмова комунікація;

3. невербальна комунікація.

Усна комунікація – найбільш поширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: промови, групові дискусії, розмови по телефону, розповсюдження чуток тощо.

Переваги усної комунікації:

1) швидкість обміну інформацією;

2) хороший зворотній зв’язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо);

3) простота здійснення комунікації.

Недоліки усної комунікації:

1) використання для повідомлення неадекватних слів;

2) можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі;

3) велика ймовірність забування почутої слухачем інформації;

4) викривлення повідомлення при його подальшій передачі.

 

Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти та інші засоби комунікації, які використовують письмові символи.

Переваги письмової комунікації:

1) незмінність впродовж тривалого часу, може зберігатися;

2) матеріальність, помітність;

3) спроможність піддаватись перевірці;

4) ретельне формулювання, обміркованість, логіка і точність.

Письмові комунікації використовують, насамперед, за потреби найточніше передати зміст складної та об’ємної інформації.

Невербальна комунікація – це обмін інформацією без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення й заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу.

Класифікація невербальних засобів комунікації наведена в табл. 4.1.

 

Таблиця 4.1 Класифікація невербальних засобів комунікації

 

Основні системи невербальних засобів комунікації	Елементи системи
1. Рухи частин тіла (“мова тіла”)	Жести, міміка, вираз обличчя, посмішки, доторкання, пози
2. Мова	Інтонації, діапазон голосу, прискорення або уповільнення мови
3. Простір	Просторові форми організації спілкування: наближеність до співрозмовника, розстановка меблів, розміри й розташування
4. Час	Завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення
5. Рух очей	Погляди (частота, тривалість, уникнення погляду)

 

В залежності від статусу (санкціоновані чи несанкціоновані вищим керівництвом) розрізняють формальні та неформальні комунікації.

Формальні комунікації є наслідком ієрархії влади в організації, відповідають прямому ланцюгу команд і є частиною комунікацій, необхідних для виконання певної роботи в організації.

Неформальні комунікації виникають спонтанно. Вони не санкціоновані менеджментом, підтримують формальні комунікації, заповнюють розриви у формальних комунікаціях і переслідують наступні цілі:

- задоволення потреб працівників організації у соціальній взаємодії;

- покращення результатів діяльності організації шляхом створення альтернативних, більш ефективних каналів обміну інформацією.

За характером спрямованості розрізняють 3 типи організаційних комунікацій:

- міжрівневі комунікації;

- горизонтальні або бокові комунікації;

- діагональні комунікації.

В межах міжрівневих комунікацій розрізняють: низхідні й висхідні.

Низхідні комунікації – це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета - спрямування, координація й оцінка діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо.

Висхідні комунікації – це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Метою таких комунікацій є отримання керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми працівників, хід виконання завдань тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації проти низхідних.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета - прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація і інтеграція різних функції. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації – це комунікації, які сполучають функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

Всі зазначені типи комунікацій можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами.

Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. В такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід’ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Неформальні комунікації набагато швидші, ніж канали формального зв’язку, і становлять для менеджера практичний інтерес, оскільки через них розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають важливою.

Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію як через канали формальних комунікацій, так і з використанням неформальних комунікаційних мереж.

 

4.3. Управління комунікаційними процесами

 

Управління комунікаційними процесами в організації включає:

- визначення перешкод на шляху до ефективної комунікації;

- розробку й реалізацію засобів усунення таких перешкод і підвищення ефективності комунікаційних процесів.

Існує багато факторів, що перешкоджають здійсненню ефективної комунікації, основними з яких є:

1. Фільтрація. Коли працівник говорить те, що бажає почути його керівник – він фільтрує інформацію. Фільтрація є наслідком:

- конфлікту між сферами компетенції;

- конфлікту інтересів відправника і одержувача повідомлення;

- висоти структури організації (чим вище рівень управління, тим більше умов для фільтрації);

- отриманого досвіду попередніх негативних комунікацій.

2. Вибіркове сприйняття. Одержувач краще сприймає інформацію, що відповідає його потребам, мотивації, досвіду тощо. Ступінь зацікавленості в інформації визначає характер її декодування.

3. Семантичні бар’єри. Однакові слова мають різне значення для різних людей. Вік, освіта, культурне середовище – три найбільш важливих фактора, які впливають на значення слів, що використовуються в процесі комунікації. Горизонтальні комунікації між фахівцями одного профілю сприяють виникненню їх власного жаргону, який незрозумілий іншим. У великих організаціях із філіями в різних країнах використовуються терміни, специфічні для відповідного регіону. Усе це, зрештою, призводить до виникнення семантичних бар’єрів.

4. Поганий зворотній зв’язок.

5. Культурні відмінності між відправником і одержувачем інформації.

6. Інформаційні перевантаження виникають внаслідок неможливості ефективно реагувати на всю інформацію. Виникає потреба відсіву менш важливої інформації.

Підвищення ефективності комунікацій вимагає:

1) удосконалення повідомлень;

2) удосконалення механізму розуміння повідомлень.

Основними методами, що допомагають вирішити ці проблеми, є:

1. регулювання інформаційних потоків (поділ проблем між менеджером і підлеглими);

2. удосконалення зворотного зв’язку на основі:

- формулювання запитань в процесі повідомлення;

- повторення всього або частини повідомлення;

- застосування різних варіантів викладення інформації;

3. використання емпатії – здатності поставити себе на місце співрозмовника, врахувати його особливості характеру тощо;

4. заохочення взаємної довіри;

5. спрощення мови повідомлення;

6. розвиток здібностей ефективно слухати (настанови "мистецтва ефективно слухати" Кіта Девіса).

 

Стиль і стратегія міжособових комунікацій.

Стиль міжособових комунікацій – це манера поведінки особи в процесі обміну інформацією з іншою особою. Ця манера залежить в основному від ступеню обізнаності (рівня знань) обох сторін про інформацію, яка виступає предметом обміну. Різні комбінації обізнаності/необізнаності відправника та одержувача про інформацію для комунікації наведені у матриці, що носить назву “вікно Джохарі”

В матриці "вікно Джохарі" ідентифіковані чотири поля, в кожному з яких формується відповідний стиль міжособових комунікацій.

1. "Арена" (відкрита зона). В межах цього поля формуються умови для найефективніших міжособових комунікацій. Як відправник, так і одержувач повідомлення достатньо обізнані про предмет комунікації і тому спроможні ефективно підтримувати процес обміну інформацією. У відкритій зоні утворюються сприятливі умови для взаєморозуміння. Чим більше за розмірами поле "арени", тим ефективнішими будуть комунікації.

2. "Темна пляма" (сліпа зона). Одержувач достатньо обізнаний про сутність повідомлення, яке він має отримати. Відправник, навпаки, має невиразне уявлення про нього, внаслідок чого опиняється у невигідному становищі. Йому важко зрозуміти поведінку й рішення, що приймаються одержувачем інформації. За такої ситуації відправник намагається уникнути комунікацій і зруйнувати їх.

3. "Фасад" (секретна зона). Відправнику добре відома інформація, яка стає предметом комунікації, чого не можна сказати про одержувача. Проблема цього поля полягає у недостатній глибині (поверховості) комунікацій. Це пов’язано з тим, що відправник:

а)може не передавати інформацію, яку вважає потенційно шкідливою для взаємин з одержувачем;

б)побоюється, що передана інформація може зруйнувати його владу.

Внаслідок зазначених проблем секретної зони виникає ситуація "фасаду", коли передається інформація, що є вигідною відправнику. "Фасад" зменшує поле "арени" і звужує можливості для ефективної комунікації.

4. "Невідомість". Жодний з учасників не обізнаний про предмет комунікації. В цьому випадку ефективність комунікації є найменшою.

Для підвищення ефективності комунікації з позицій "Вікна Джохарі" використовують дві стратегії:

1. "Стратегія експозиції" (розкриття). Збільшення "поля арени" (зменшення "поля фасаду") вимагає від відправника більшої відкритості у доведенні інформації. Відправник, передаючи правдиву інформацію, нібито розкриває себе, залишає незахищеними свої вразливі позиції.

2. "Стратегія зворотного зв’язку". Поле "темної плями" можна зменшити шляхом удосконалення зворотного зв’язку. Для цього необхідні:

- згода одержувача результативно слухати;

- згода відправника результативно (із більшою експозицією) викласти інформацію, незрозумілу одержувачу.

Це означає, що:

1. налагодження зворотного зв’язку залежить від активної співпраці відправника і одержувача;

2. підвищення експозиції залежить від активної поведінки тільки відправника.

 

Практикою опрацьовано багато різних підходів до підвищення ефективності комунікаційних процесів в організації. Один із найвідоміших запропонований Американською асоціацією менеджменту ("10 настанов ефективної комунікації"):

1. Пояснюйте свої ідеї перед початком комунікації. Це означає системний аналіз проблем, які є предметом комунікації. Глибоке обміркування майбутніх повідомлень забезпечує прозорий і чіткий буде процес комунікації.

2. З’ясовуйте дійсну мету комунікації. Чітке визначення мети повідомлення дозволяє менеджеру легко проектувати комунікації.

3. Зауважуйте всі елементи середовища комунікації, як фізичні, так і людські. Запитання: що сказати; кому сказати; як сказати; коли сказати завжди сприяють успіху комунікації. При цьому їх слід пропускати крізь "сито" фізичних умов комунікації, соціального клімату, досвіду минулої комунікації і адаптувати до поточної ситуації.

4. Намагайтеся отримати допомогу від інших у процесі комунікації. Консультації можуть бути корисним методом для кращого розуміння важелів управління комунікаціями. Більш того, той хто допомагає формулювати повідомлення, як правило, є тією силою, яка активно підтримує комунікацію.

5. Слідкуйте за інтонаціями голосу, виразом обличчя, добором слів в процесі передачі повідомлення так само ретельно, як і за змістом повідомлення. На слухачів впливає не тільки те, що сказано, але і як сказано.

6. Передавайте якомога більше корисної інформації. Людина запам’ятовує повідомлення, які є корисними для неї. Менеджер має формулювати повідомлення так, щоб вони враховували інтереси як підлеглих, так і організації.

7. Відслідковуйте процес комунікації. Менеджеру потрібний хороший зворотній зв’язок, щоб знати рівень розуміння повідомлення підлеглими.

8. Підтверджуйте свої слова конкретними діями. Якщо слова і дії менеджера суперечливі, він дискредитує власні вказівки.

9. Зауважте, що сучасні комунікації впливають на майбутнє. Більшість комунікацій відбиває поточні потреби, але мають бути спрямовані у майбутнє.

10. Намагайтеся бути хорошими слухачами.

 

Контрольні питання:

 

1. Що таке комунікація?

2. Назвіть основні етапи комунікаційного процесу.

3. Назвіть методи між особових комунікацій.

4. Назвіть основні види організаційних комунікацій.

5. Назвіть основні барьєри при здійсненні комунікації.

6. Охарактеризуйте основні напрямки управління комунікаційними процесами.

Блок 2 ТЕОРІЯ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.

 

Модуль 3 Процеси прийняття рішень в менеджменті.

 

Тема 5 Процеси прийняття рішень в менеджменті.

 

 

5.1 Основи теорії прийняття рішень.

6.5 Принципи та етапи процесу прийняття рішень (самостійне опрацювання).

5.3 Методи творчого пошуку альтернатив.

 

5.1 Основи теорії прийняття рішень

 

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації.

У вузькому розумінні прийняття рішення – це процес, який починається з констатації виникнення проблеми та завершується вибором дії, що спрямована на її усунення.

У цьому випадку прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. Однак процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:

1) Ступінь ризику – розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов’язаний із зростанням відповідальності (інформаційні умови ПР).

2) Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

3) Ступінь підтримки менеджера колективом – цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

4) Особисті якості менеджера – один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

5) Політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання – усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень (табл. 5.1):

 

Таблиця 5.1 Основні моделі прийняття управлінських рішень

 

 

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об’єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Основні характеристики класичної моделі - особа, яка приймає рішення:

- має чітку мету прийняття рішення;

- має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

- має повну інформацію щодо можливих альтернатив і їх наслідків ;

- має раціональну систему упорядкування переваг за ступенем їх важливості;

- завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними.

Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають численні обмежуючі та суб’єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Характеристики поведінкової моделі - особа, яка приймає рішення:

- не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

- не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

- не здатна (не схильна) передбачити наслідки можливих альтернатив.

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи.

Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади для нав’язування свого рішення.

 

5.2. Принципи та етапи процесу прийняття рішень (самостійне опрацювання)

 

В основі процесу ухвалення рішень з управління фірмою лежать чотири основних принципи, ігнорування яких (повне або часткове) може призвести до помилкових рішень і незадовільних результатів. Дотримання ж цих принципів дає можливість ухвалювати якісні рішення на всіх рівнях організації.

Перший принцип - це принцип організаційної відповідності. Структура і форма організації мають бути пристосовані до безперебійного здійснення зв'язків, що полегшує як процес прийняття рішень, так і контроль за їхнім виконанням. Не можна не враховувати й того факту, що повноваження і відповідальність усе більше переходять із рук у руки. Тільки покладаючи на менеджерів відповідальність за результати їхніх рішень, можна підготувати кращі керівні кадри.

Другий принцип: мета, стратегія і політика мають бути настільки чітко сформульовані, щоб вони дали можливість приймати рішення загального характеру, що стосуються нових видів діяльності, потреби в продуктах яких на сьогодні ще немає.

Третій принцип вимагає мати достатню кількість надійних даних про ситуацію, що змінюється, необхідних для підтримки ефективних зв'язків між менеджерами вищого рівня й більш низькими рівнями організації. Надзвичайно важливо робити добір наявних даних так, щоб менеджери вищого рівня мали в своєму розпорядженні тільки ті факти, які їм справді потрібні, й не були перевантажені фактичним матеріалом, що не стосується справи.

Четвертий принцип передбачає гнучкість, без якої можуть залишитися невикористаними незліченні можливості. За ідеальних умов (наявність точних критеріїв, ясної мети і повної інформації) потреба в менеджерах, що приймають рішення, була б невелика. ЕОМ змогла б відповісти на будь-яке запитання. На жаль, ми живемо далеко не в ідеальному світі, й постійно існує потреба в кваліфікованих менеджерах для визначення оптимальних напрямів дій організації. За своєю природою перелічені принципи є універсальними, і їх необхідно дотримуватися в управлінській та підприємницькій діяльності.

В теорії прийняття рішень розрізняють дві основні технології прийняття управлінських рішень.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуїтивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис. 5.1.

 

 

Рисунок 5.1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

 

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб’єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб’єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік – у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис. 5.2.

 

Рисунок 5.2. Раціональна технологія прийняття управлінських рішень

 

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення протиріччя між змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на підставі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих