«Своей обладала хорошими интеграционными процессами, Cloetta недавно купила конкурента — шведскую Candelia и успешно интегрировала его в свою структуру. Все подразделения и функциональные отделы должны были документировать и внедрять все возможные синергетические преимущества, а также анализировать, где еще можно было бы выиграть от слияния» (Директор по персоналу). Интеграционный процесс, использованный Cloetta при поглощении Candelia, стал прототипом для интеграционного процесса с Fazer. Одним из важных моментов является то, что, по словам директора по персоналу, все подразделения были непосредственно задействованы в интеграции. Даже если они объединились в разном порядке, они принимали участие с самого начала. Другим важным моментом является то, что весь процесс был тщательно документирован. Таким образом, Cloetta Fazer пыталась избежать недопонимания между различными отделами. Однако были некоторые особенности, которые отличались от случая с Candelia. Большинство из них заключалось в том, что так как это не поглощение, а слияние, то власть распределялась в равной степени в новой компании. Поэтому все важные должности равноправно были разделены между менеджерами Cloetta и Fazer.
Хотя первый год, в общем, считается успешным благодаря эффекту синергии, который удалось получить в ходе интеграции, не все подразделения удалось объединить так быстро, как планировалось. Некоторые проблемы возникли, например, в отделе маркетинга, так как интеграция в данном случае явила большим, чем просто объединение структур.
«Отделы маркетинга Cloetta и Fazer объединяются в настоящий момент. У нас был директор по маркетингу, который пытался интегрировать эту функцию, однако он столкнулся со слишком большим количеством проблем эмоционального характера и другими препятствиями, ив действительности это не очень хорошо работало. В августе пришел новый директор, который начнет работать над интеграцией маркетинга с января (Директор отдела продаж).
CFO придерживается других взглядов, почему возникли проблемы с маркетингом: «С одной стороны, так как отделы маркетинга и сами маркетологи связаны с творчеством, эти вопросы более размывы. Гораздо легче с инженерией и производственными вопросами, когда можно легко посчитавь, что один путь выполнять определенные вещи лучше другою. Когда же доходит до маркетинга, там много мышления особым способом, много философии, много эмоций. У каждого есть идеи по этому поводу, гораздо труднее посчитать, какая из них лучше. Но из-за этого так трудно интегрировать маркетинговые отделы. Это одна причина. Другая - обе, и Fazer, и Cloetta, имели свои собственные маркетинговые функции, отделы привыкли быть у руля и принимать решения. Никто не хотел отказываться от своей прошлой ради. Поэтому мы и имели конфликты по поводу того, кто будет определять брендовую политику Cloetta Fazer».
Также в производственном отделе дела продвигались медленнее, чем ожидалось, но, по словам директора по персоналу, это были в первую очередь технические проблемы.
«Мы одного опаздывали в нашем подразделении (о процессе интеграции). Сроки вытиснялись примерно на 85%. Однако, если бы мы достали И0%, сроки стали еще более жесткими. На мой взгляд, плюс заключается в том, что у нас все еще много потенциала» (Директор по производству).