Конечно же, можно было наблюдать разные реакции на проводимые изменения внутри организации. Некоторые сотрудники столкнулись с изменениями в своем обычном режиме, что иногда вызывало трудности. «Люди в нашей организации не понимали, что они теперь работают в открытой купании (которая копируется на бирже), поэтому у нас стало больше ответственности» (PR менеджер).
Имидж новой компании также вызывал определенные трудности, PR менеджер приводит пример того, как люди использовали старые логотипы, например, на значках, в официальных мероприятиях. Исполнительный директор упоминает о том, что рабочие на заводах не чувствовали себя частью новой организации, за исключением того, что теперь они видели новое у входа название Cloetta Fazer.
Другой проблемой, которая существовала со стороны Fazer, стала проблема отделения. Cloetta в момент слияния была самостоятельной компанией, тогда как как Fazer Konfekyr отделилось от холдинга Fazer Group. CFO упоминает о том, что для многих бывших сотрудников Fazer это стало как строительство забора по отношению к другим «членам семьи».
После того как произошли основные изменения и удалось добиться успеха в первый год, казалось, что менеджмент приостановился и взял паузу. Некоторые сотрудники Cloetta Fazer сказали, что в течение второго года руководству не до конца удалось создать единство Cloetta Fazer. Было слишком много контроля за объединением и мало видения перспективы.
«После интеграции образуется вакуум. Трудности заключаются именно в том, что следует за интеграцией. Каждый, по крайней мере, большая часть людей перестроит себя для объединения. Но после этого возникают трудности, и именно тогда менеджмент, который фокусировался на интеграции, как можно быстрее должен дистанцироваться от этого процесса так, чтобы построить свое видение, имидж своего будущего после интеграции. И сейчас, я думаю, надо быть самокритичным, мы в Cloetta Fazer не добились успеха в этом плане. Я думаю, мы потеряли около года. Мы добились результатов, обратили внимание на маркетинг и продажи, однако не построили единое видение будущего достаточно быстро». (Исполнительный директор)
Большинство собеседников согласилось с тем, что общий стиль управления стал наиболее острой проблемой в Cloetta Fazer. Единый стиль Управления так и не был найден через два года после слияния, «Самым большим различием между нашими компаниями стала разная управленческая культура, и частично из-за этого 2001 год стал для, нас в какой-то мере неудачным» (Директор отдела продаж). Новый общий стиль управления будет создан, по словам менеджеров, используя методы работы и старой Cloetta, и старой Fazer.
Как уже говорилось, объединение структур компаний позволило добиться синергетического эффекта. Лучшим примером такой интеграции стали шведские отделения по сбыту. Исполнительный директор сказал, что эти подразделения были полностью интегрированы уже в мае 2000, всего лишь через несколько месяцев после слияния.
Новое знание.
Одной из важных частей процесса объединения любых компаний является возможность учиться друг у друга, Так как Cloetta и Fazer довольно существенно различались между собой, то менеджеры имеют много того, чем можно поделиться с другой стороной. «У них есть такой образ мышления, который кардинально отличается от нашего, поэтому у них есть чему поучиться. До определенной степени, компания, в которой я работал (Fazerj была ограничена в своем потенциале, так как люди просто не видели все возможности. Сейчас поле обучения сильно расширилось» (PR менеджер).
С самого начала интеграционных процессов знаниями успешно обменивались. Например, производственный персонал каждой из сторон изучал процессы друг друга и открывал сильные стороны другой стороны. В незначительных вопросах люди охотно делились знаниями, легко выяснилось, что кто-то лучше работает с сахаром, а кто-то с маслом. Однако, когда дело дошло до изменения основных процесcos, было встречено некоторое сопротивление.
«Произошло слияние Cloetta и Fazer При этом Fazer по всеобщему мнению, является наиболее уважаемым поставщиком для своих клиентов.
Когда объединились, Cloetta имела чувство вроде «какого черта!», и они спрашивали себя, следует ли им участвовать во всем этом. Смотря на успешные процессы, они думали «Мы получим действительно хорошую систему таким образом», однако также было много моментов, когда они думали Нет, лучше оставить все по cmapомy» (Менеджер по персоналу).
Многие из опрошенных менеджеров, особенно те, которые раньше
работали в Fazer, хотят акцентировать внимание на том факте, что Fazer
была нацелена на досрочное развитие, поэтому персонал компании
имел возможность стратегически смотреть на некоторые вещи. Руко-
водство не давило с целью получения краткосрочных результатов. Однако те же самые менеджеры признают, что методы Cloetta, направ-
ленные на получение максимальной прибыли, имеют смысл, чему Fazer
могла бы поучиться,
«Я думаю, что люди из Fazer смогли научиться чему-то новенькому
здесь, чтобы получать прибыль (Менеджер по персоналу),
СЕО приводит пример того, как в самом начале в компании проис-
ходили оживленные дискуссии по поводу того, как делать некоторые
вещи — как Fazer или как Cloetta. Однако прошло некоторое время, и
дискуссии свелись к тому, как делать определенные вещи, — в резуль-
тате возникли новые решения, которые были лучше старых решений
Fazer или Cloetta.
«В самом начале наших встреч, из-за тех вопросов, которые необхо-
димо было обсудить, мы чересчур внимательно и пристально относились
к тому, что делается не так, искали ошибки друг у друга, но сейчас, я
думаю, этот этап прошел. Сейчас, когда мы встречаемся, вместо того,
чтобы обсуждать наши различия, мы хотим понять друг друга и достичь
обоюдного выигрыша» (CFO).
Все эти возможности для обучения можно охарактеризовать как
«практическая деятельность». В других вопросах, таких как единый
стиль управления, возникли непредвиденные трудности. Одной из них
стало то, что, по мнению многих финнов, шведы находили достаточно
трудным учиться у финнов. Почему-то им было трудно свыкнуться с
мыслью, что многие решения принимают финны, а не они.
«Шведы, наверно, не хотели брать у нас пример, хотя некоторые вещи
в нашей организации более современные и делаются лучше, чем в Швеции»
(Директор по продажам).
Другой, более практической проблемой, стали языковые трудности и
межкультурные коммуникации. Официальным языком Cloetta Fazer яв-
ляется шведский, что создает барьеры для финнов, которые не говорят на
шведском как на родном, Все четыре высших руководителя компании
свободно говорят как на шведском, так и на финском. Однако на совещаниях меньшего ранга присутствуют менеджеры, которые недостаточно владеют шведским. Обсуждался вопрос о переходе на английский, но, поскольку большинство менеджеров недостаточно свободно им владеют, шведский остался официальным языком компании.