Стратегический анализ. Выбор стратегических альтернатив

После определения критических точек и целей деятельности организации необходимо выявить возможные позитивные страте­гии: применяются модели стратегий, в которых обычно использу­ют один или несколько факторов (критических точек). Чаще всего в качестве главной критической точки используют показатель ры­ночной доли. Этот показатель характеризует долю продаж опреде­ленного продукта данной организации в общем объеме его про­даж, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Боль­шая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер. Рассмотрим некоторые модели стратегий.

Матрица «Продукт — рынок» (матрица Ансоффа).Возможные для условий растущего рынка стратегии описал в 1966 г. американ­ский ученый И. Ансофф с помощью так называемой матрицы «Про­дукт — рынок» (рис. 3.3). К основным стратегическим рекоменда-; циям, получаемым с помощью матрицы Ансоффа, относятся: ',

обработка рынка — усиление мероприятий маркетинга (созда­
ние модификаций продукта с помощью комплекса маркетинга)
для имеющихся продуктов на имеющихся рынках в целях стаби­
лизации или расширения доли рынка, или увеличения объема
рынка. Возможные варианты: снижение цен, увеличение объема
упаковки, намеренное ухудшение качества, привлечение покупа-:
телей конкурирующих продуктов, активизация латентной потреб-;
ности с помощью рекламы, предложения проб);

развитие рынка — выход со старыми продуктами на новые; рынки. Возможные варианты: сбыт на новых географических рын-

 

 

 

 

 

 

 

  Рынок
Имеющийся Новый
§ о, С Имеющийся Обработк, рынка Развитие рынка
'1- - II
1  
Новый Развитие продукта I ч
III Е
  Диверси­фикация

Рис. 3.3. Матрица «Продукт — рынок»

ках, новые области применения для старого продукта; модерни­зация продукта для его приспособления к требованию определен­ных сегментов потребителей (модификация рынка);

развитие продукта (инновации) — продажа новых продуктов на старых рынках;

диверсификация — предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые товары и рынки. Причины: стагнирующие рынки, уменьшение риска, фи­нансовые выгоды, страхование снабженческой или сбытовой базы.

Преимуществами матрицы Ансоффа являются:

наглядное структурирование сложных обстоятельств реальности;

простота использования.

Матрица Ансоффа имеет следующие недостатки:

односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически);

ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (про­дукт и рынок) проблематично, если другие характеристики, на­пример технология, имеют значение для успеха.

Матрица конкуренции (по Портеру).Американский ученый М. Портер в 1975—1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию кон­курентной стратегии. В центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так назы­ваемые конкурирующие силы рынка.

Пять движущих сил конкуренции, которые определил М. Пор­тер (рис. 3.4), включают в себя следующие основные элементы:

сила потенциальных новых конкурентов:

некоторые препятствия выхода на рынок;

широкомасштабная отрасль;

требования к наличию завода и оборудования;

требования к наличию капитала;

существование сильных торговых марок;

  Рис. 3.4. Движущие силы конкуренции по Портеру

 

закрытые каналы продаж; право собственности на товары; право собственности на технологию; установившиеся предпочтения потребителей; стоимость переключения потребителей;

правила и требования законодательства Российской Федера ции;

необразованные потребители; сила поставщиков: уникальные характеристики; стоимость изменения поставщика;

относительный объем закупок;

важность поставок товаров и услуг;

число поставщиков и конкуренция между ними;

условия объема выпуска продукции;

сила потребителей:

число и конкуренция покупателей;

объем покупателей относительно поставок (сравнение спрос; и предложения);

стоимость переключения для покупателей с наших товаров н; товары-аналоги;

знания покупателей;

наличие заместителей;

верность покупателя торговой марке;

чувствительность покупателя к цене;

появление заместителей;

характер используемого процесса закупок;

относительное отличие продукта;

чувствительность покупателя к побуждениям;

угроза замещений (продукты-заменители):

возможность замещения;

соотношение цены и качества заместителя;

затраты на переход к товарам-аналогам;

требования к образованию покупателя;

предпочтения покупателей;

внутриотраслевая конкуренция:

число конкурентов;

уровни их различия;

распределение сегментов рынка;

уровень разработанности отрасли;

отличия в товарах и услугах;

важность торговых марок;

структура основных затрат;

условия вместимости;

препятствия для выхода;

значимость данного вида бизнеса для компаний.

 

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по от­ношению к конкурентам. Круп­ные предприятия с большой до­лей рынка, с одной стороны, и небольшие специализированные предприятия — с другой, имеют шанс.достичь требуемого уровня рентабельности. Связь между до­лей рынка и рентабельностью по Портеру отражена на рис. 3.5. На основе факторов, наиболее зна­чимых для конкурентной пози­ции предприятия, М. Портер по­строил так называемую матрицу

ттшгупрнттим (тхс ~ (

 

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо, по Порте­ру, ориентироваться на одну из трех стратегий: лидерство в обла­сти затрат, дифференцирование, концентрация на сегменте.

Лидерство в области затрат предполагает, что все действия и решения предприятия должны быть направлены на сокращение затрат, прочим характеристикам (качество, сервис) уделяется меньше внимания.

Необходимые предпосылки:

большая доля рынка или другие существенные преимущества (например, доступ к дешевому сырью);

строительство производственных сооружений эффективной величины;

строжайший контроль расходов;

использование возможностей затрат, например отказ от пря­мой поставки мелким клиентам, снижение расходов на исследо­вания, сервис, рекламу.

 

 

  Неповторимость продукта с точки зрения покупателя Преимущества в себестоимости
Стратегическая цель Вся отрасль Дифферен­цирование Лидерство в области затрат
Один сегмент рынка Концентраци я на сегменте

Рис. 3.6. Матрица конкуренции по Портеру

 

Преимущества:

предприятия с наименьшими затратами получают прибыль даже в том случае, когда другие конкуренты попали в зону убытка;

имеют преимущества по отношению к поставщикам, так как повышение цен меньше всего задевает лидера;

низкие затраты создают высокие входные барьеры на рынках; при появлении продуктов-заменителей лидер по затратам имеет большую свободу действий, чем его конкуренты.

Недостатки:

принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

концентрация на затратах ведет к неспособности своевременно распознать изменения требований рынка;

непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сы­рья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами, так что преимущества дифференци­рования не смогут быть более уравновешены.

Дифференцирование предполагает, что продукт пред­приятия должен отличаться от продукции конкурентов и иметь нечто неповторимое с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену, затраты играют второстепен­ную роль. Примеры успешного дифференцирования: Мегзейез (мар­ка, качество, престиж); Вгаип (электроприборы особого дизай­на).

Необходимые предпосылки:

особая известность предприятия, широкие исследования, со­ответствующий дизайн;

применение материалов высокого качества;

интенсивная работа с потребителями;

учет отношения цена-качество.

Преимущества:

потребители связываются с маркой, их чувствительность к цене снижается, что дает преимущества по отношению к конкурентам с более низкими затратами;

лояльность клиентов и неповторимость продукта создают вы­сокие входные барьеры на рынок;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;

высокая лояльность клиентов дает действенную защиту против продуктов-заменителей.

Недостатки:

отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько боль­шим, что для покупателей финансовые соображения будут важ­нее, чем верность марке;

характеристика продукта, на которой основывается дифферен­цирование (особо высокое качество или броский дизайн), может в результате изменения системы ценностей у потребителя поте­рять свое значение;

подражания уменьшают преимущества, связанные с диффе­ренцированием.

Концентрация на сегменте предполагает обработку одного или нескольких сегментов рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и друго­го вместе. Возможные сегменты: избранные группы клиентов, опре­деленные части производственной программы, географически ограниченные рынки.

Необходимые предпосылки:

предприятие должно обрабатывать сегмент рынка эффектив­нее, чем конкуренты, противостоящие на общем рынке;

преимущества двух названных выше стратегий по отношению к пяти конкурирующим силам могут быть реализованы и на опре­деленном сегменте рынка.

Ограничения:

концепция стратегии в конкуренции предусматривает наличие особой позиции по отношению к конкурентам; как достичь этих преимуществ, остается неизвестным;

концентрация может быть опасна в тех ситуациях, которые ха­рактеризуются быстрым изменением рыночных условий и усло­вий окружающей среды.

Недостатки:

различие в ценах между продуктами специализированных пред­приятий и предприятий, работающих на общем рынке, может стать настолько большим, что преимущества, которые имеют спе­цифические для сегмента товары в глазах потребителя, не оправ­дывают разницы в цене;

всегда имеется опасность уменьшения различий между жела­ниями сегмента и всего рынка;

конкуренты могут найти внутри сегмента подсегменты и спе­циализироваться еще сильнее.

Матрица «Доля рынка — рост рынка» (портфельный анализ).Портфельный анализ, или матрица «Доля рынка — рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой Ъо$1оп СопзиШщ Сгоир в конце 1960-х гг. Эта модель основывается преж­де всего на концепции жизненного цикла продукта и концепции кривой опыта.

Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) пред­ставлена на рис. 3.7.

Согласно схеме БКГ конкурентоспособное предприятие имеет очень низкие издержки благодаря росту объема производства и сокращению времени, необходимого для изготовления изделия по мере того, как увеличивается производство. Матрица опреде­ляет роль каждой области стратегической деятельности по ее от-

 

 
 

 


ношению к двум переменным анализа, которыми являются рас­
ширение сферы и относительный рыночный сегмент предприя-,
тия в данной области. Таким образом, выделяют следующие стран
тегические секторы:

«звезды» — приносят прибыль и способствуют росту. Осуще­
ствляя самофинансирование, они способствуют сохранению на
прежнем уровне или увеличению относительного рыночного сег­
мента; '

«трудные дети» — нуждаются в финансировании. Они могув расти, и если предприятие финансирует научные исследования,-осуществляет развитие, маркетинг и производство, имеют опре­деленный потенциал;

«дойные коровы» — переживают период зрелости; они не слиш-;
ком способствуют росту, не нуждаются в инвестициях, зато при-'
носят прибыль, которая используется для финансирования «труд-(
ных детей»;

«мертвый груз» («неудачники») — нежизнеспособные или уга-' сающие области, они не способствуют росту и не приносят прибыли.

Правильное руководство портфелем деятельности выражается:
в стремлении к достижению максимального сотрудничества меж-;
ду различными областями стратегической деятельности; финан­
сировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем стан
нут «звездами»; сохранении «мертвого груза», если он еще прино­
сит какую-нибудь прибыль (зрелая стабильная деятельность) и н®
наносит вреда имиджу фирмы; поддержке достаточного числе
«звезд» (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и
«дойных коров» (именно они способствуют финансированию «труд-;
ных детей» и обеспечивают прибыль предприятию). <

Подход БКГ не сложен и относительно легко применим, однако он недостаточен, так как стратегические цели должны исходить из базовых параметров (например, ресурсов). Его невозмож­но использовать в том случае, когда области деятельности недо­статочно сконцентрированы, относительная рыночная доля не имеет особого значения или конкуренция определяется не издерж­ками, а например, техническими новшествами, тогда предприя­тие будет не в состоянии правильно реагировать с технической и коммерческой точек зрения на конкуренцию. Обычно при исполь­зовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.

Удачные продукты обычно начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем переходят в «звезды», по мере насыщения спроса становятся «дойными коровами» и заканчивают свою ры­ночную жизнь как «неудачники». Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

Поскольку рынок может уменьшаться, нулевую точку на оси У помещают не в начало координат, а выше. В этом случае от нуле­вой точки до начала координат будут располагаться отрицатель­ные значения скорости изменения объема продаж.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа не­достатков не носит принципиального характера и может быть пре­одолена, например трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка приме­няют качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матри­ца БКГ дает статическую картину положения видов бизнеса, фирм, товаров на рынке. Данный недостаток можно уменьшить, прово­дя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдель­ных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные резуль­таты. Оценка привлекательности рынка только по показателю ско­рости изменения объема продажи, а оценка позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. По каждому этому направлению должна быть проведена многокрите­риальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании Сепега! Е1ес1пс (ОЕ).

Матрица компании Сепега! Е1ес1пс. Матрица ОЕ, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдель-

 

ных товаров, фирм на основе двух координат: ось Охарактеризует силу позиции фирмы в отрасли, ось Y — привлекательность от­расли. Каждая из этих координат определяется с учетом несколь­ких параметров (рис. 3.8).

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя отно­сительной рыночной доли, динамики ее изменения,'величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентоспособности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и раз­нообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, струк­туры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.

Пересечение линий, характеризующих различные значения этих двух уровней, образует решетку, которую подразделяют на три зоны: инвестирования, поддержки инвестиций на прежнем уров­не и получения максимально возможной прибыли, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом.

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвести­рования для обеспечения роста с максимально возможной скоро­стью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон биз­неса.

 

Инвестирование в борьбу за лидерство организации: выбо­
рочное инвестирование в сильные направления ее деятельности и

 


 

 

 


Сила позиции бизнеса

Рис. 3.8. Матрица GE

2. укрепление уязвимых сторон.

3. Обеспечение выборочного роста за счет: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; своевременного ухода с рынка, если
отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные ры­
ночные сегменты; поддержание способности противодействовать
конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повы­
шения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности;
концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность являет­
ся высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»:
обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности,
не связанной с высоким риском, при этом следует минимизиро­
вать инвестиции и рационализировать все производственно-сбы­
товые операции.

7. Сохранение позиции и переориентация деятельности за счет:
перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концент­
рации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон
деятельности.

Таблица 3.2 Возможные сочетания стратегий

 

Стратегия
Сохранение позиций «звезды» X X   X X X X X  
Сохранение позиций «дойной X X X X   X X X  
коровы»                  
Переход из «дойной коровы» X X   X     X    
в «звезду»                  
Переход из «трудных детей» X     X          
в «звезду»                  
Переход из «трудных детей» X X X X   X X X  
                   
в «дойную корову»                  
Переход из «мертвого груза» X X X X     X    
в «трудных детей»                  
Переход из «мертвого груза» X X   X       X  
в «дойную корову»                  
Переход из «мертвого груза» X                
в «звезду»                  

 

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем: защиты пози­
ций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продук­
товой линии; минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо вовремя распродать то­
вары по выгодной цене и резко снизить постоянные издержки,
избегая инвестирования.

В заключении можно предложить простой механизм выбора позитивной стратегии из возможных. Для этого используем мат­рицы БКГ и GE. Первая дает позитивные стратегии, приведенные в табл. 3.2, а вторая — девять перечисленных выше позитивных стратегий.