ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.
Культура организации – это способы выполнения работы и отношение к сотрудникам и клиентам компании. Это совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений, создающих контекст того, что люди делают и думают о решениях, выполняя работу в организации.
О культуре организации задумываются те менеджеры и предприниматели, которые рассчитывают на долгую жизнь своих предприятий. Принято говорить о ярко выраженной культуре, когда внутри организации она осознана большинством сотрудников и все отношения складываются так, как предписывает культура, а во вне организация знает своих конкурентов и следит за их успехами, чтобы быть лучше, чем они.
Чем сильнее организационная культура, тем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужна директивная процедура регламента деятельности. Многие менеджеры в недавно созданных фирмах жалуются на то, что каждое решение «принимается впервые». Руководитель тонет в мелочах.
Организацию со слабо выраженной культурой характеризует отсутствие долгосрочных целей (они не сформированы на бумаге).
Внешним окружением культура воспринимается через высокие и низкие символы.
Высокими символами культуры являются логотип, фирменный знак, богато оформленный годовой отчет и т.д.
Низкие символы – это ежегодная характеристика деятельности организации, например, отношение к просьбам клиентов, к тому, насколько высоко ценится качество товаров и услуг.
Для наглядной демонстрации ценностных ориентаций существуют ритуалы: день фирмы, юбилеи, выборы лучших сотрудников. Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их вводят, чтобы заретушировать истинное положение дел.
Типы организационных культур.
1). Культура власти.
Характерна для небольших организаций, занимающихся торговыми операциями с недвижимостью, ценными бумагами, а также для политических организаций. Она напоминает паутину, основное влияние исходит из центрального источника власти и степень влияния определяется приближенностью к центру.
Контроль по результатам личных достижений централизован, степень бюрократизации невысока. Коммуникации обычно устные, часто неформальные.
В такие организации чаще всего попадают по знакомству, а окончательное решение о приеме на работу зависит от того, понравился ли кандидат главе организации.
В организации с культурой власти ценится власть личности и власть ресурсов, терпимость сотрудников к риску и неопределенность.
Для культуры власти критичен размер организации. Чем больше компания, тем сложнее обеспечить централизованный контроль. Выходом может стать создание дочерних предприятий, относительно независимых, но с централизованным финансовым контролем.
Характерна конкуренция среди сотрудников и достаточно высокая текучесть кадров.
Культура власти эффективна, когда скорость принятия решений важнее тщательной работы над деталями, когда промедление дороже возможной ошибки, которую можно позднее исправить.
2). Культура роли.
Характерна для большинства бюрократических организаций с высокой степенью формализации процедур. Часто ее сравнивают с храмом. «Колонны» образуют функциональные подразделения (бухгалтерия, склад, маркетинг), которые координируются «руководящей крышей». Высокая степень формализации процедур достигается за счет соблюдения сотрудниками принятых правил работы.
Основной источник власти – положение.
При этом власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Эффективность культуры роли зависит от рационального распределения работы и ответственности и лишь в небольшой мере – от личных характеристик сотрудников.
Коммуникация носит формальный характер и осуществляется в письменном виде в соответствии с правилами и процедурами.
Культура роли плохо адаптируется к изменениям. Для успешной работы необходимо стабильное окружение, а также контролируемый и предсказуемый рынок.
Такая культура создает прекрасные условия для профессионального роста узких специалистов и часто разрушительна для творческих работников и суперпрофессионалов.
Примером культуры роли являются государственные организации.
3). Культура задачи.
Ориентирована на конкретный проект или работу, образно представляется в виде сети, в узлах которой сосредоточена власть. Главное для нее состоит в выполнении конкретной работы, где цели каждого сотрудника подчинены общей цели, а личный статус менее важен.
Коммуникации определяются ситуацией и происходят в письменной, устной, формальной и неформальной форме. Все подчинено интересам задач.
Контроль осуществляется по результатам работы, ценится власть специалиста и умение работать в команде.
Основой организации, ориентированной на культуру задачи, являются команды и рабочие группы.
Такая культура наилучшим образом соответствует организациям, гибко и чутко реагирующим на изменения внешнего окружения. Когда ситуация неблагоприятна, культура задачи может переродиться в культуру власти или в культуру роли, когда менеджер вынужден использовать власть ресурсов.
Культура задачи очень эффективна, когда результатом деятельности организации и основным продуктом является решение проблем. Поэтому она характерна для рекламных агентств, охранных структур, крупных консалтинговых фирм.
4). Культура личности.
Это своеобразный тип культуры, когда организация создается для содействия реализации интересов одной или нескольких личностей. Ее можно представить в виде звездного неба.
Цели одного или нескольких сотрудников приоритетны по отношению к корпоративным целям.
Основа власти в таких организациях – это власть специалистов.
Такую культуру часто называют культурой независимых профессионалов, которые больше всего ценят личную свободу, а обязательства перед организацией воспринимают как неизбежное, хотя и не самое приятное условие для достижения своих целей.
Культура личности характерна для адвокатских контор, творческих союзов, небольших консалтинговых групп или фирм.
Один из указанных выше типов является доминирующим в организации в то время, как другие приобретают форму субкультур. Например, для ВУЗа доминирующей культурой будет культура роли, хотя в лабораториях кафедр вполне вероятна субкультура задач.
Факторы, влияющие на формирование культур:
1) история и собственность;
2) размер организации;
3) технологии;
4) цели и задачи;
5) внешнее окружение;
6) люди.
1). История и собственность.
Молодая организация, стремящаяся захватить свою нишу на рынке, либо агрессивна и независима (культура власти), либо гибка и адаптивна (культура задач). Редким из них удается сочетать агрессивность и гибкость. Организации с большой историей неминуемо обрастают легендами и другими элементами культуры, поэтому чаще всего для них характерна культура роли.
2). Размер.
Размер организации является наиболее важной переменной, влияющей на формирование культуры. При этом могут быть разные доминанты и сочетание субкультур.
3). Технологии.
Хотя технологии не находятся в однозначном соответствии с культурой организации, тем не менее существуют следующие закономерности: для рутинных операций чаще используются дорогостоящие технологии, требующие тщательного контроля, а для технологии массового производства характерна культура роли. Индивидуальное производство и быстрые технологии характеризуются культурой задач.
4). Цели и задачи.
Здесь имеет место взаимная зависимость. Например, цели, связанные с качеством продукции или услуг, легче всего достигаются в культуре роли. Для задач, связанных с ростом и развитием, наиболее характерны будут культуры задач и власти. Обеспечение занятости и предоставление рабочих мест наиболее успешны в культуре роли.
5). Окружение.
Изменения во внешнем окружении требуют культуры, более чувствительной и быстро адаптирующейся к изменениям. Это культура задач. Плохо адаптируется к изменениям культура роли. Если нужно действовать быстро и решительно, наиболее выгодна культура власти.
6). Люди.
В культуре роли комфортно чувствуют себя люди, стремящиеся к максимальной определенности и минимальному риску и плохо приживаются суперпрофессионалы.
Люди, стремящиеся к самоутверждению в работе, обладающие высокопрофессиональными навыками, хорошо чувствуют себя в культуре власти или задач.
Дизайнерам, художникам, консультантам и адвокатам больше подходит культура личности.