Корпоративная этика

Как влияет корпоративная этика на поведение менеджеров? Почему менеджеры совершают неэтичные поступки, которые в конечном итоге наносят большой вред их компаниям, им самим и людям, от терпения и покровительства которых зависит
деятельность их организаций? С. В. Геллерман в своей знаменитой статье «Почему хорошие менеджеры принимают плохие этические решения» подробно исследовал этот вопрос.
Ежедневные примеры в газетах, пишет он, предоставляютдостаточно информации о мотивах и инстинктах, которые лежат в основе неправильного поведения представителей корпораций. Детали могут варьироваться — от наглой бесчестности до неза­конных денежных сделок мирового масштаба, но мотивы в ос­новном остаются прежними.

Можно исследовать эти мотивы применительно к конкрет­ной корпорации, но мы также знаем, что подобные чувства при­сущи всему обществу. Они везде, куда бы мы ни обратились, потому что мы носим их с собой.

Анализ практики принятия этически неправильных управ­ленческих решений позволяет выделить, по мнению Геллермана, четыре основных аргумента, которые могут стать причиной неправильного поведения:

1) уверенность в том, что данная деятельность не выходит за рамки этических и юридических норм, т. е. что она на самом деле не является нелегальной или аморальной;

2) уверенность в том, что данная деятельность отвечает ин­тересам индивида или корпорации, и что от индивида ожидают­ся именно подобные действия;

3) уверенность в том, что данная деятельность никогда не будет обнаружена и обнародована;

4) уверенность в том, что поскольку данная деятельность помогает компании, то компания отнесется снисходительно и даже защитит человека, который ею занимается.

Проблема того, что некая деятельность является неправиль­ной, стара как мир. Но как далеко находится граница прили­чий? Где разграничение между умом и хитростью? Изобрета­тельностью и шулерством? Между максимизацией прибылей и незаконными сделками? Эти вопросы достаточно сложны, и для того чтобы в них разобраться, следует прежде всего понять соотношение целей высшего руководства и попыток менедже­ров среднего уровня интерпретировать эти цели.

Достаточное количество людей, оказавшихся в двусмысленной деловой ситуации, сделают вывод, что то, что не было за­прещено, считается правильным, особенно если за определен­ные поступки их награждают.

Высшие руководители, как правило, редко просят своих подчиненных делать то, что, как знают обе стороны, является незаконным или неосторожным. Однако руководители компаний дают понять, что кое о чем они бы предпочли не знать. Иными словами, может показаться, что они случайно или пред­намеренно дистанцируются от тактических решений, которые принимают их подчиненные, чтобы сохранить чистые руки в случае, если что-то пойдет насмарку.

Зачастую они соблазняют амбициозных менеджеров низшего звена намеками на то, что тех, кто достигнет желаемых ре­зультатов, ожидает хорошее вознаграждение, а способы, которыми им удастся достичь желаемой цели, не будут рассматри­ваться слишком строго.

Как же могут менеджеры избежать соблазна пересечь грани­цу, которая часто нечетко определена? К сожалению, большин­ство осознают, что перешли границу, когда становится слишком поздно. У них нет четких инструкций относительно того, на ка­кие аспекты их деятельности будут смотреть сквозь пальцы, а какие будут осуждать и критиковать.

Существует некое общее правило для менеджеров, работающих в пограничной ситуации. Самым надежным руководством здесь является известный принцип: когда сомневаешься — не делай.

На первый взгляд может показаться, что это не самый смелый способ заниматься бизнесом и что если подобная психоло­гия распространится среди менеджеров среднего звена, управ­ляющих предприятиями, то она подавит сам дух свободного предпринимательства.

Однако существует разница между оправданным экономическим риском и риском совершить незаконные поступки ради больших денег.

Разница между успехом и строкой в статистических данных заключается в знании (в том числе понимании самого себя), а не в дерзости.

Вопреки популярным мифам, менеджерам платят не за риск, а за понимание того, когда стоит рисковать.

Кроме того, максимизация прибылей не является основным приоритетом компаний. Главное — обеспечить выживание компании.

Все менеджеры рискуют, отдавая своим компаниям слишком много из того, что от них требуется. Но следует никогда не забывать, что те же самые руководители, которые постоянно требуют делать больше или лучше, или быстрее, или дешевле, отвернутся от вас, если вы пересечете зыбкую линию между правильным и неправильным. Они обвинят вас в превышении полномочий или игнорировании предупреждений. Самые ум­ные менеджеры знают, что лучший ответ на вопрос: «Как далеко находится далеко?» — стараться не пробовать.

Обращаясь ко второму аргументу о том, почему люди рискуют и вовлекают компанию в беду, будучи уверенными в том, что их неэтичное поведение отвечает интересам индивида или кор­порации, следует подчеркнуть: это почти всегда является результатом ограниченного понимания этих интересов.

Например, «Альфа Индастриз», компания по производству микроволнового оборудования из Массачусетса, заплатила 57 000 долл. фирме «Рейтеон» якобы за маркетинговое исследование. Группа дознавателей из военно-воздушных сил заявила, что доклад — результат исследования — был фикцией для сокрытия взятки: «Альфе» нужны были субконтракты, с которыми работал менеджер из «Рейтеона». Но эти контракты в конечном итоге обошлись «Альфе» гораздо дороже, чем стоил доклад. По­сле предъявления обвинений во взятке контракты компании были прерваны и прибыли быстро испарились. «Альфа» не была одинокой в своем прегрешении: в 1994 г. Пентагон наказал 453 компании за нарушение правил закупок.

Амбициозные менеджеры ищут способы привлечения благо­желательного внимания, чтобы выделиться среди других, поэто­му пытаются действовать лучше, чем их соперники. Некоторые видят, что нетрудно выглядеть хорошо в краткосрочной пер­спективе, если избегать того, что даст результат только в долго­срочном плане. Например, можно игнорировать службу ремонтa, или переобучение, или проблему повышения качества обслу­живания покупателей, и все это сходит с рук — на некоторое время.

Печальная правда заключается в том, что менеджеров часто продвигали на основании «огромных» результатов, достигнутых именно такими способами, а их менее удачливым последовате­лям в наследство неизбежно оставались бури. Так как наш мир по определению несправедлив, проблемы, которые создают подобные люди, не всегда ассоциируются именно с ними. Компа­нии не могут позволить, чтобы их обжуливали подобным образом..

Их должно интересовать нечто большее, чем просто результаты. Им приходится внимательно следить за тем, каким образом эти результаты достигнуты.

Это приводит нас к другой дилемме: руководство совершенно естественно надеется, что любые его пограничные действия не будут замечены, а если и будут замечены, то будут истолкова­ны благожелательно. Компании должны принимать человеческую натуру такой, как она есть, и защищать себя с помощью сторожевых псов, которые бы вынюхивали возможные незаконные сделки.

Такую роль может играть независимое аудиторское агентство, подотчетное совету директоров. Оно может представить совсем приятный, но убедительный доклад о том, каким способом менеджеры достигают своих успехов. Неудобство может рассматривать как недорогую гарантию, которая напоминает всем сотрудникам, что истинные интересы компании в первую очередь предполагают честное поведение.

Третья причина, по которой менеджеры готовы рискнуть, уверенность в том, что им это может сойти с рук — наиболее сложная, так как чаще всего так и происходит. Много случаев незаконного поведения вообще никогда не расследуется. Известно, что совесть сама по себе останавливает не всех. Например, Первый национальный банк Бостона признал свою вину в отмывании в несколько приемов суммы денег в 1,3 млрд долл. Тысячи пакетов прошли через дверь банка без каких-либо проблем, пока всю схему не раскрыли. Подобный незамеченный поток порождает самодовольство.

Возникают закономерные вопросы: каким образом можно
остановить злоупотребления, которые трудно раскрыть? Как сделать так, чтобы их можно было раскрыть? Если бы общепринятый сейчас процесс расследования, при котором обвинение имеет право прочесать бумаги компании для сбора инкримини­рующих доказательств, использовался тогда, когда компания «Мэнвиль» скрыла информацию об асбесте, не появилась бы нужда в прикрытии. Осознавая опасность обнаружения, «Мэнвиль» избрала бы другой путь и сегодня бы процветала без каких-либо дел о банкротстве. Наиболее эффективное сдерживающее средство — не ужесточать наказание для тех, кого поймали, но повышать осознан­ную вероятность быть пойманным. Например, полиция обнару­жила, что парковка пустой патрульной машины в местах, где ав­толюбители часто превышают скорость, сокращает количество таких нарушений. Создание «соседских патрулей» приводит к сокращению количества краж.

Простое увеличение количества аудитов и проверок является определенным сдерживающим фактором, особенно в сочетании с тремя другими простыми методами:

1) проводить аудиторские проверки без какой-либо регулярности;

2) не объявлять по крайней мере о половине из них;

3) проводить некоторые проверки сразу после завершения
предыдущих.

Обычная управленческая ошибка состоит в убеждении, что так как регулярный аудит позволяет обнаружить небольшие злоупотребления, нечастые и потому менее дорогостоящие, то од­ного аудита вполне достаточно. Однако такое убеждение не учи­тывает важного сдерживающего эффекта частых проверок. Смысл в том, чтобы предотвратить нарушения, а не только пой­мать нарушителя.

Обнаруженные нарушения не следует замалчивать. Менеджеры должны рассказать о сути нарушения и о том, как были наказаны виновные. Так как основным ограничивающим фак­тором для незаконного или неэтичного поведения является опасность быть пойманным, менеджерам следует демонстрировав примеры тех, кто был пойман.

Посмотрим на четвертую причину нарушений в корпорациях:

— уверенность в том, что компания посмотрит сквозь пальцы на действия, которые были предприняты в ее интересах, и даже защитит менеджеров, допустивших эти нарушения.

Здесь мы сталкиваемся с вопросом: каким образом предотвратить превращение лояльности по отношению к компании в произвол?

Именно это и произошло в «Мэнвиле», где небольшая группa исполнительных директоров и несколько менеджеров по медицинским вопросам несколько десятилетий скрывали факты о смертоносных качествах асбеста — и все проходило спокойно. Л высшее руководство компании «Мэнвиль» действительно смотрело сквозь пальцы на их решение и защищало их.

Нечто подобное произошло и в «Дженерал Электрик». Когда в одном из проектов, связанных с ракетными технологиями, был превышен бюджет, выделенный ВВС, менеджеры среднего звена тайком перенесли эти расходы в другие проекты, которые пока оперировали в рамках бюджета.

В данном случае лояльность, превысившая границы, была проявлена по отношению к конкретному подразделению: менеджеры хотели, чтобы их отдел хорошо выглядел. Однако «Дженерал Электрик», имевшая одну из лучших репутаций в американской промышленности, была запятнана скандалом и выплатила штраф 1,04 млн долл.

Одним из наиболее неприятных моментов скандала с «Дженерал Электрик» было ее признание в том, что замешанные в нем лица хорошо знали этические стандарты компании еще до того, как произошел данный случай. Этот факт свидетельствует о том, что обнародование этического кодекса и преподавание его менеджерам недостаточны для предотвращения неэтичного поведения. Необходимы более сильные меры.

Высшее руководство несет ответственность за создание морального климата внутри компании. Лица, занимающие высшие исполнительные позиции, ответственны за определение грани­цы лояльности по отношению к компании и противозаконной деятельности и действий, противоречащих ценностям общества, в котором функционирует компания.

Далее, так как эта граница в момент кризиса часто исчезает, следует четко определить тот предел, за которым здравомыслящие мужчины и женщины могут начать подозревать, что их пра­ва были нарушены. Компания должна реагировать задолго до того момента, когда будет собрано достаточно доказательств, чтобы предъявить обвинение.

Люди, занимающие высшие исполнительные посты, вправе ожидать лояльности от сотрудников, когда речь идет о конкурентах или хулителях, но не лояльности в противовес закону, или общепринятой морали, или самому обществу.

Менеджеры должны сообщить сотрудникам, что плохое обслуживание клиентов, особенно посторонних покупателей, не является благом для компании. Наконец, самое главное: менеджеры должны подчеркивать, что заверения о лояльности компа­нии после совершения действий, которые ставят под угрозу ее доброе имя, не будут приниматься. Говоря откровенно, руково­дители должны дать понять всем сотрудникам, что те, кто нано­сит вред другим людям якобы ради блага компании, будут уво­лены.

Оглядываясь назад, следует отметить, что наиболее экстремальные случаи корпоративных нарушений связаны с управлен­ческими неудачами. Хороший способ избежать ошибок менед­жеров — регулярно подвергать внезапным аудитам сами контрольные механизмы; это может стать функцией совета директоров.

Смысл состоит в том, чтобы убедиться, что внутренние ауди­ты и контрольные механизмы функционируют, как запланиро­вано. Речь идет об инспектировании инспекторов и принятии необходимых шагов для эффективного функционирования кон­тролирующих механизмов.

Гарольд Дженин, бывший глава ИТТ, предложил, чтобы со­вет директоров имел отдельный штат (нечто подобное Государ­ственной аудиторской палате), который был бы подотчетен за­конодательной, а не исполнительной ветви. В конечном итоге дело высшего руководства послать ясный и прагматичный сиг­нал всем сотрудникам о том, что хорошая этика является осно­вой хорошего бизнеса.