Классификация решений
1. По продолжительности:
- долгосрочный;
- текущие;
- краткосрочные.
2. По объекту воздействия:
- внешними (направленные вне управляемой системы);
- внутренними (направленные на объект внутри системы).
Внешние более рискованные и сложные.
3. По масштабу действия:
- общие (направленные на всю систему);
- частные (направленные на части системы).
4. По форме выражения:
- устные;
- письменные;
- электронные.
5. По степени информированности руководителя:
- в условиях полной определенности;
- в условиях неполной определенности;
- в условиях неопределенности.
3 Процедуры, входящие в процесс принятия решения:
1. Выбор цели (не выбираем, а воспринимаем).
2. Сбор и анализ информации.
3. Выбор варианта решения.
4. Принятие решения (издание приказа).
5. Организация исполнения.
6. Контроль за выполнением решения.
Руководитель участвует во всех стадиях принятия решения.
Психологические аспекты принятия решения
1. Важный психологический фактор – способность человека усваивать и перерабатывать информацию. Информации может поступать очень много и правильное решение может быть выработано только при условии полной переработки информации. Ограничивает утомляемость человека.
2. Способность принимать ответственные решения.
3. Проблема психологической совместимости в коллективе.
Общая структура задачи принятия решения
ТПР образовалась на стыке древних наук и включает в себя:
- методы исследования операций;
- системы техники, кибернетики и вычислительной техники;
- психологии и социологии.
Необходимо профессионально разбираться в той области к которой относится решаемая задача. Необходимо задавать цель в рамках четко обозначенной ситуации. Мы должны иметь не только четкое, но и формализованное представление цели.
Две компоненты для анализа и классификации задач принятия решения
Для анализа и классификации задач принятия решений удобно выделить 2 компонента:
1. Включает в себя описание средств и результатов, а также способ их связи.
2. Включает описание цели.
Характеристики транспортной системы, как объекта управления
Транспортная система – представляет собой сложную систему, которая в свою очередь характеризуется некоторым набором параметров.
1. Набор параметров взаимодействия с внешней средой (выходные потоки):
,
– множество выходных потоков;
– выходные потоки системы.
2. Набор параметров, характеризующих состояние системы:
Виды управления транспортной системы (управление по возмущению)
Управление по возмущению:
Такого рода управление реализуется тогда, когда мы не знаем заранее, каким будет влияние воздействия, но знаем при этом что надо делать, когда это произойдет и как оно влияет и как оно влияет на состояние системы и, следовательно, каким образом влияет на выходные параметры. В этом случае мы строим управление не по заранее заданному алгоритму, а по алгоритму, зависящему от возмущающего воздействия.
Виды управления транспортной системы (управление с обратной связью)
Управление с обратной связью:
Возмущающее воздействие окружающей среды заранее неизвестно, при этом не достаточно известно влияние возмущенных воздействий на внутренние параметры системы и недостаточно известно влияние на выходные параметры. Диспетчер должен контролировать не только внешние возмущения, но и выходные параметры системы.
Реакция системы на отклонение параметра
На абсолютное значение отклонения (управление по отклонению). Например, человек в лодке:
Стратегия управления по интегралу
Для некоторых объектов свойственно такое качество, что при малом отклонении каждое воздействие имеет малую величину – (управление по интегралу). Учет суммарного отклонения всех воздействий.
Все возмущающие воздействия приводят к отклонению всех параметров в системе. Здесь управление нужно строить не по учету отдельных возмущений, а учитывать интеграл.
Управление по дифференциалу
Управление по дифференциалу (упреждающее управление). Отклонение системы от нормального состояния еще мало и до выхода системы из устойчивого состояния еще велико, но при этом скорость изменения воздействия высокое. В этом случае следует реагировать на скорость изменения параметра, иначе через некоторое время абсолютное значение параметра изменится на недопустимую величину.
Принцип жесткого приоритета
Устанавливает относительную важность события.
Решение, вначале оцениваем по критериям , то есть самому важному. При этом наибольшему значению критерия может соответствовать несколько решений.
Из решения, которое соответствует max значению выбираем, то значение, которое соответствует max значению .
Принцип скалярной свертки
Для того чтобы ей воспользоваться необходимо знать количественное соотношение важности критериев. То есть вводятся еще некоторые глобальные критерии F и коэффициенты важности критериев l.
, – соответственно относительная важность событий , .
Иерархичность управления в транспортной системы
Важно отметить, что управление в транспортных системах по своей природе является иерархичным.
Для каждого уровня управления существует свой набор ситуаций, направленных на определенный уровень.
Решения на верхних уровнях порождают решения на нижних.
Изменение ситуаций на нижнем уровне не обязательно влечет изменение ситуаций на верхнем уровне.
Таблица состояний исследуемой системы, условия, программа
????
Сгущение погрузки на участке или узле на основании календарного планирования по назначению плана формирования
Например, имеется сортировочная станция, с которой формируется назначения на технические станции (А, В, К). Имеется некоторый объем перевозок для этих станций в месяц.
Погрузка по назначениям плана формирования оказывает влияние на разложение состава, ускоряет его по отдельным назначениям и тем самым увеличивает перерабатывающую способность станции.
Мера по регулированию, увеличению емкости парка
Пути, которые могут быть использованы для приема неспециализированных поездов.
Регулировочные решения осуществляются в особых условиях
1) совмещение «окон» по капитальному и среднему ремонту пути сооружений, строительных работ и текущего содержания;
2) организация двухстороннего движения поездов перед «окнами»;
3) формирование групповых поездов вместо одногруппных перед «окнами» с последующей переработкой этих поездов на ближайших технических станциях за «окно»;
4) организация погрузки на станциях участка по направлению движения поездов с учетом расположения «окна».
Блок-схема принятия решений
Проблема формирования множества решений (дерево решений)
Укрупненная схема выделения уровней решения проблемы
Одним из хороших способов формирования поля решений и проверки этого поля на формулах является данный метод.
Дерево решений представляет собой общую картину возможных решений с учетом каких-либо промежуточных станций.
Пример, проблема выгрузки смерзшегося груза.
Укрупненная схема выделения уровней решения проблемы.
– цель решения (наша проблема);
– строение решения;
– планы методов;
– сами методы;
– варианты решения;
– борьба со смерзанием груза;
– борьба со смерзанием груза до выгрузки;
– борьба со смерзанием груза после выгрузки;
, – химические методы;
, – термические методы;
, – механические методы;
– обрызгивание вагона;
– обрызгивание груза;
– встряхивание при транспортировки;
– покрытие пленкой;
– использование электроэнергии;
– использование пара;
– использование накопленного тепла;
– покрытие груза пленкой в один слой;
– покрытие груза пленкой в два слоя;
– обрызгивание вагона щелочью;
– обрызгивание вагона маслом;
– применение водных растворов;
– использование поверхностно активного вещества.
При таком подходе единичные варианты на каждом иерархичном уровне в зависимости от решаемой проблемы можно изучать, исследовать и обобщать с помощью математических, естественнонаучных и других принципов, методов и структур.
Шаг 1
Предполагается, что до начала этого этапа выдвинута формулировка проблемы, собраны и интерпретированы все данные. Теперь необходимо определить возможные варианты решения. На данном шаге можно либо выявить и зафиксировать эти варианты методом мозгового штурма, либо самостоятельным определением путей решения проблемы каждым из участников группы. Руководитель или координатор группы предлагает ее участникам составить перечень возможных решений проблемы, записать их каждому на своем отдельном листе бумаги. В данном случае каждый работает самостоятельно. Данный шаг может быть организован либо во время проведения собрания группы, либо членам группы предлагается выполнить это задание между собраниями. Руководитель собирает все листки и составляет общий список идей. Повторяющиеся предложения считаются как одно, и ничто не должно указывать, что какая-либо идея была высказана несколькими людьми. Как только общий список идей будет составлен, руководитель группы должен оформить весь список предложенных решений отдельно для каждого участника.
Шаг 2
После того как сформулирован полный список вариантов решения данной проблемы, каждого участника группы просят оценить важность предложенных идей и записать свои оценки в таблице. Можно воспользоваться двумя способами оценки при проведении данного метода.
1 способ. Оценивать идеи рекомендуется по 10 балльной шкале. При этом оценка 1 должна соответствовать самому приоритетному и наиболее важному варианту решения рассматриваемой проблемы. Для более точного определения можно воспользоваться следующими критериями оценки важности предложенных вариантов решения:
1 балл – наиболее важное решение;
3 балла – скорее важное, чем нет;
5 баллов – несущественное влияние;
7 баллов – скорее не важное, чем важное;
10 баллов – совершенно неважное решение.
Промежуточные баллы (2, 4, 6, 9) также могут использоваться при проставлении оценок.
2 способ. Если вариантов решения меньше 10, то можно проранжировать их в порядке важности для того, чтобы оценить их следующим образом. Например, предложено для рассмотрения 7 вариантов решений. В этом случае 1 балл приписывается наиболее значимому решению, 2 балла – второму по степени важности и т. д. до 7. Одна оценка (1, 2, 3, 4, 5, 6 или 7) может соответствовать только одному варианту решения.
Кроме того, в соответствующей графе таблицы по каждому варианту необходимо выдвинуть свои доводы или мнения в пользу выставленной оценки (таблица 16).
Таблица 16
| № | Идея (вариант) решения | Оценка | Мнения (доводы) в пользу данной оценки |
Шаг 3
После заполнения таблиц руководитель собирает листки с оценками у всех участников группы и обрабатывает их. Задача руководителя – выявить и обобщить наиболее часто повторяющиеся оценки по каждому варианту решения. Полученные данные от всех участников группы сводятся в одну таблицу. Одновременно необходимо проанализировать наличие крайних оценок (сильно отличающихся по своему значению от остальных) по каждому варианту решения и также зафиксировать эти данные в таблице 17.
Таблица 17
| Оценки участников | Крайние оценки (оценка/кол-во) | № Идеи (вариант) | Наиболее часто повторяющаяся (оценка/кол-во*) |
* В данной графе указывается два числа через дробь: первая показывает весомость оценки (ее значение), вторая – количество человек, указавших данную оценку.
ПРИМЕЧАНИЕ: Оценки, близкие к значению, выставленному большинством, следует считать такими же. (Например: если большинство поставило оценку 2, то значения 1 или 3 можно условно считать также как 2). А значение 7-9 в этом случае считаются крайними.
Шаг 4
Возможно, на предыдущем шаге все придут к одинаковому мнению, а возможно и нет. Если мнение участников будут очень близкими, то это признается за окончательный результат. Если имеются существенные различия, то процесс оценки продолжается. На данном шаге при очередной встрече группы руководитель раздает участникам листы, в которых зафиксированы идеи (варианты) сформулированных ими ранее решений и доводы (мнения) в пользу выставленных оценок по каждому из них. (Можно разместить всю информацию в таблице, подобной таблице 16, из которой необходимо исключить только графу «Оценка__________».) Здесь могут быть различные варианты подготовки экспертных листков:
• В случае, когда разброс мнений слишком большой по всем вариантам предложенных решений, руководитель готовит листы (табл. 16), в которых по каждому варианту решения размещает мнения всех участников группы.
• В случае, когда по некоторым вариантам мнение участников будет очень близким, то эта оценка признается за окончательный результат, и эти варианты решений больше не обсуждаются. В этом случае руководитель в новой форме (табл. 16) оставляет для обсуждения только спорные вопросы.
• В случае, когда большинство придерживается какой-то близкой оценки, но есть противоположные мнения некоторых участников, то в табл. 16 руководитель размещает мнения и доводы меньшинства и передает их для ознакомления и оценки большинству, а мнения большинства следует дать для ознакомления и оценки меньшинству.
Все участники группы должны внимательно ознакомиться с мнениями друг друга по всем вариантам предложенных решений и после этого еще раз проставить оценки по варианту каждого решения в новом листе, составленном в точности по форме таблицы 16. Варианту каждого решения в новом листе, составленном в точности по форме таблицы 16.
Шаг 5
Руководитель вновь собирает оценки участников и обрабатывает их как описано в шаге 3. Затем сравнивает новые данные с полученными ранее по таблице 17. Если данные стали более однородными, т.е. большинство участников оценили различные варианты решения проблемы почти одинаково, и нет крайних значений оценок, то обсуждение на этом можно закончить и выделить наиболее приоритетные варианты для дальнейшего рассмотрения. Но если по-прежнему остались полярные мнения, то стоит далее отдельно обсудить мнения меньшинства (повторить шаги 5 и 6, только представить для обсуждения варианты решения и мнения о них только тех участников, которые не согласны с большинством). В случае, когда согласие участников группы по каким-либо вариантам решений не достигнуто, можно перейти к методу «Обмен мнениями».
Таким образом, предлагаемая модификация метода Дельфи состоит из следующих шагов:
1.Сделать обзор по анализу проблемы и содранным данным. Предоставить каждому члену группы выдвинуть свои идеи (варианты) решений проблемы.
2.Составить общий список предложенных вариантов решения проблемы.
3.Предоставить возможность каждому участнику группы оценить предложенные варианты и обосновать свою оценку по каждому варианту решения.
4. Проанализировать полученные результаты и определите общие и крайние оценки.
5.Внимательно ознакомиться с мнениями всех участников по каждому варианту решения проблемы и еще раз оценить их.
6.В случае почти единогласного совпадения мнений и оценок можно закончить обсуждение. В случае наличия крайних мнений – продолжить независимое обсуждение, пока эксперты (участники группы) не придут к консенсусу (согласию).
Сетевой план-график. Задача планирования работ
Виды связи в сетевом плане для принятия решений
Правила построения эквивалентных схем