Целями организационных преобразований могут быть:
- защита прав участников;
- изменение основных направлений деятельности;
- изменение масштабов организации, повышение гибкости ее структуры;
- обеспечение инвестиционной привлекательности;
- изменение технологии производства и управления;
- повышение квалификации работников как фактор повышения устойчивости развития;
- обеспечение всех необходимой информацией;
- создание эффективного механизма управления;
- достижение единства образовательного учреждения , как технологического комплекса;
- повышение устойчивости и др.
Эти преобразования могут происходить на уровне организации в целом, подразделения, отдельного индивида и касаться естественной и искусственной составляющих организации:
- материальной основы;
- организационной структуры;
- технологии деятельности;
- системы управления;
- организации и условий труда;
- культуры стиля и методов руководства;
- модели вознаграждения, стимулирования;
- социальных гарантий и пр.
Рассмотрим некоторые основные разновидности организационных преобразований.
По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломку) преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией, потерей организацией управляемости, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа — важнейшее условие эффективности изменений.
По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы учреждения, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным «косметическим» мерам.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что обусловлено способностью людей выдержать шок, вызванный ими.
По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации; вторые направлены на решение ее текущих проблем.
По методам осуществления преобразования бывают:
- принудительными (используются в условиях дефицита времени, значительного сопротивления членов организации);
- адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепенное осуществление изменений путем проб и ошибок);
- смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).
Возможны два варианта логики преобразований:
1) разработка и внедрение новой организационной стратегии — реформирование структуры — воздействие на поведение персонала (характерно для России);
2) подготовка персонала — реформирование структуры — внедрение стратегии (характерна для стран Запада).
Выделяют следующие методы осуществления преобразований:
1) технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда);
2) организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов);
3) пропагандистско-воспитателъные (демонстрация персоналу преимуществ нового, убеждение, разъяснение);
4) административные (принуждение, угрозы наказания);
5) экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).
Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.
К материальным предпосылкам преобразований относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиции (в том числе и в человеческий капитал — обучение, стимулирование активности).
Социально -психологическими предпосылками являются:
— понимание членами организации того, что преобразования — признак нормального развития;
— наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости изменений, которую люди могут осмыслить и принять);
— формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству участников организации;
— признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;
— существование настроя на преобразования, готовности к изменениям.
Важнейшими организационными предпосылкам преобразований считаются: наличие ясных целей и четких стратегий, действенной системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.
Другой организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.
К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях людей, а с другой стороны, оказывать на них влияние, информировать.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет о:
— вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;
— их своевременном обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;
— гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;
— избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданы только в условиях острого кризиса);
— учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время, чтобы не дать исчезнуть их порыву;
— наличии сильного лидера;
— формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении новому, нейтрализации противников преобразований.
На практике существует три подхода к изменениям: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.
1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководства постепенными, последовательными, но малозаметными изменениями, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующих усилия реформаторов.
2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.
3. Стратегический подход не предполагает выявления и развития позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.
Имеется несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; распространение в системе управления экономических отношений.