Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ
Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей усиления внимания к стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций.
Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании.
Стратегия показывает путь достижения предприятием поставленной перед предприятием цели. Именно цель, принятые политики достижения цели, сама стратегия показывают, как должно быть организовано предприятие для достижения цели и какова его программа действий. И организационная структура предприятия является неразрывной частью стратегии.
Стратегия показывает, по какому признаку должны быть сформированы структурные подразделения, полномочия структурных подразделений, вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные) связи между подразделениями.
Например, если поставлена цель создания и вывода на рынок массового продукта, по наименьшая себе стоимость обеспечивается при максимальной специализации и разделения труда в структурных подразделениях. Это линейная организационная структура с функциональной моделью построения структурных подразделений. Наоборот, если требуется создание высоко качественной мало серийной продукции, более выгодна организационная структура с моделью построения структурных подразделений по продуктовому признаку, когда каждое подразделений выпускает свой продукт и полностью за него отвечает.
Если достижение поставленной цели связано с необходимостью быстрой реакции на изменяющиеся требования рынка, требуется применение дивизиональных организационных структур, в которых дивизионы относительно самостоятельны и сами могут принимать решения в соответствии с изменяющейся рыночной обстановкой. И т.д.
И стратегия, и структура предприятия выстраиваются совместно, при этом и структура влияет на стратегию, т.к. любая из принятых организационных структур сама по себе влияет на программы действий по достижению цели поставленной перед предприятием.