Источники изменений в организации можно разделить на две группы: внешние и внутренние. Внутренние источники находятся под контролем руководства организации, большинство внешних — вне контроля.
Внешние источники
1. Изменения на рынке. Конкуренты вводят новые продукты, снижают цены, увеличивают рекламу, улучшают сервис. Все это может привести к снижению прибыли и доли рынка. В то же время изменяются
вкусы и доходы потребителей.
2. Изменение технологий. Компьютерные технологии, новые машины и оборудование.
3. Социальные и политические изменения.
Для того чтобы эффективно учитывать внешние изменения, пограничные функции организации должны быть чувствительны к ним. Это такие функции, как маркетинговые исследования, трудовые отношения, набор персонала, закупки и некоторые области финансов.
Внутренние источники
Внутренние источники изменений связаны с проблемами связующих процессов, таких, как принятие решений и коммуникации, а также с поведенческими проблемами. Решения не принимаются, или принимаются не вовремя, или имеют низкое качество. Коммуникации перегружены или упрощены, информация искажается. Межличностные и межгрупповые конфликты отражают недостатки в организационных процессах. Низкий уровень трудовой морали, высокий уровень абсентизма и увольнений — это симптомы поведенческих проблем
Для диагноза проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
1. В чем состоит проблема?
2. Что нужно изменить в организации, чтобы решить эту проблему?
3. Каких результатов мы ожидаем от этих изменений, и как можно измерить их достижение?
Для ответа на эти вопросы нужна информация, которую можно получить либо прямо из информационной системы организации, либо путем создания комитетов или специальных групп. Технические проблемы легче диагностировать, поведенческие проблемы требуют больших усилий. Далее необходимо определить, в какой степени подчиненные будут участвовать в процессе изменений и следует ли привлекать агентов.
Односторонний подход (все решения принимает руководство) возможен в следующих случаях. Руководство диктует программу и ожидает, что подчиненные примут ее без вопросов. Также этот подход приемлем, если необходимо заменить часть персонала. И, наконец, этот подход возможен, если необходимо произвести изменения в оргструктуре.
На другом полюсе находится делегирование. При этом подходе подчиненные активно участвуют в программе развития в одной из двух форм. В дискуссионной группе менеджеры и подчиненные обсуждают проблему и определяют соответствующий метод развития. Т-группа менее структурирована, чем дискуссионная группа, и предназначена для инициирования программ развития
Коллективный подход может быть реализован в двух относительно разных форматах.
1. Групповое принятие решений. Проблема определяется руководством и обсуждается с подчиненными. Далее подчиненные свободны в выборе альтернативных решений.
2. Групповое решение проблем. И определение проблемы, и выбор решения происходят коллективно.
Исследования показывают, что коллективный подход был относительно более успешным, чем односторонний или делегирование. Успешность изменений зависит от степени вовлеченности работников в процесс выработки конкретных мер по достижению целей изменений.
Роль агентов. Поскольку люди имеют тенденцию искать традиционные решения, иногда бывает полезно привлекать агентов. Здесь очень важно то, какие отношения установятся между привлеченными агентами и главными ЛПР. Важно выбрать правильную форму интервенции.
Это может быть внешний агент, который должен порекомендовать необходимые изменения. Это может быть и внутренний агент, человек, который работает в организации и что-то знает о ее проблемах. И, наконец, можно сформировать команду из внешних и внутренних агентов. Каждая форма имеет свои преимущества и недостатки.
Выбор соответствующего метода зависит от тех целей, которых надеется достичь руководство в результате внедрения развивающей программы. Цели могут отличаться в зависимости от глубины требуемых изменений. Глубина изменений характеризуется масштабом и интенсивностью требуемых усилий. Здесь полезно выделить формальные и неформальные аспекты организации. Формальные аспекты наблюдаемы, рациональны и структурированы. Неформальные — наблюдаемы не всеми людьми, они больше связаны с процессами и с поведенческими факторами. По мере движения от формальных аспектов к неформальным масштаб и интенсивность требуемых усилий нарастают, а значит, и растет глубина изменений.
По мере движения целей слева направо ОР-программы становятся все более ориентированными на группу и на отдельного человека. Уровень с 1 по 4 включают формальные компоненты, включая структуры, политики и практики организации. Уровни 5 и б включают и формальные, и неформальные компоненты, включая установки и навыки управленческого и неуправленческого персонала. Уровни с 7 по 10 включают неформальные компоненты, включая поведение групп и отдельных людей. Для каждого из этих уровней можно предложить один или несколько методов. Выбор соответствующего метода зависит от природы самой проблемы и от глубины требуемых изменений.
Разобьем все методы на три группы: структурные, технологические и поведенческие.
Структурные методы. Структурные методы включают управленческие действия, направленные на повышение эффективности путем внедрения изменений посредством формальных политик и процедур. Фактическая реорганизация организационной структуры (линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной, матрично-штабной) — это наиболее яркий пример такого подхода. Другой пример — это изменение системы вознаграждений в организации. Два структурных метода доказали свою эффективность при разрешении проблем, относящихся к уровням с 1-го по 4-й. Это МВО (управление по целям) и Система 4.
Управление по целям (МВО). МВО — это философия менеджмента, которая отражает не реактивный и проактивный подход к менеджменту. Успешное использование МВО зависит от способности участников определить свои цели для всей организации и быть способными достичь их.
Шаги внедрения МВО:
1. Руководство и подчиненные встречаются и обсуждают общие цели.
2. Руководство и подчиненные вместе устанавливают достижимые цели для подчиненных.
3. Руководство и подчиненные встречаются в заранее оговоренные сроки для оценки прогресса подчиненных в достижении целей.
МВО — это хорошо разработанный метод, и он широко применяется в бизнесе, здравоохранении, правительственных организациях.
Система4. По Р. Лайкерту Система 4 (в основе теоретическая шкала организационной эволюции, где 4-й уровень — наивысший) — это идеальный тип организации, любое отклонение от. которого приводит к снижению уровня результативности. Таким образом, менеджеры должны развивать свою организацию до уровня Системы 4. По Р. Лайкерту, организация может быть описана 8 характеристиками: лидерство, мотивация, коммуникации, взаимодействия, принятие решений, постановка целей, контроль, результативность. Каждая из этих характеристик может быть измерена с помощью вопросников, которые заполняют члены организации