Вне зависимости от важности этой координаты для компании, менеджмент выбирает один из возможных вариантов участия корпорации в конкретном рынке или наборе таких рынков. Как правило, этот выбор определяется логикой, хотя иногда и кажется, что такой выбор – дело случая. Выбирая рынок (рынки), где было бы целесообразно действовать, менеджменту необходимо, прежде всего, ответить на следующие вопросы:
1. Следует ли корпорации заниматься диверсификацией только по единственному виду ресурсов и соответствующим top-характеристикам или лучше основываться на нескольких?
2. Какие конкретные ресурсы и top-характеристики должны служить основой диверсификации?
Когда компании проводят диверсификацию, основываясь на одном виде ресурсов и top-характеристиках, связанных с ключевым бизнесом, их возможности в этом плане ограничены. Например, некоторые фармацевтические компании США диверсифицировали исследовательское направление своей деятельности, сфокусированное на узком диапазоне лекарственных средств терапевтического назначения. Такой же вид диверсификации имеет место в упомянутом слиянии российских компаний "Юкос" и "Сибнефть". В принципе, диверсификация может затрагивать сразу несколько связанных между собой видов бизнеса или иным образом формировать связи между различными бизнес-единицами. Нередко корпорации проводят диверсификацию бизнес-единиц, вообще не опираясь на общность продукции или рынка. Как правило, при такой конгломератной диверсификации во главу угла ставится достижение финансовой и/ или управленческой синергии. Таким образом, если для взаимосвязанной диверсификации характерны наибольший потенциал создания ценности и большие организационные трудности, то при конгломератной диверсификации складывается совершенно обратная ситуация.
Успешность выбора координаты продукции и рынка зависит от top-характеристик компании, ее способности поддерживать и наращивать эти характеристики, от потенциала создания ценности на их основе и эффективности реализации этого потенциала.
^ Географическая координата
Как следует из названия, географическая координата определяет территориальные границы рынков, обслуживаемых корпорацией. Иными словами, эта координата показывает, на какие рынки – локальные, региональные, национальные, международные или глобальные – будут поставляться товары и услуги, предлагаемые корпорацией. Во многих видах бизнеса выход на международный рынок связан с большими трудностями и столкновением с высоким уровнем конкуренции. В то же время конкурентов на местном и (или) региональном уровнях у них либо мало, либо нет вообще. Бизнес, ориентированный на локальные и региональные рынки, может оказаться жизнеспособным, когда:
продукция относится к категории скоропортящейся (например, молочные прдукты);
транспортные издержки составляют значительную долю общих затрат – как правило, это имеет место, если продукция дешевая и громоздкая (пустые металлические емкости) либо дешевая и тяжелая (гравий);
разнообразие потребительских запросов, зависящих от региона (например, состав соуса для барбекю в разных регионах США определяется разными вкусовыми предпочтениями жителей);
получить экономию от масштабов трудно (рестораны с изысканными блюдами).
В настоящее время основа для выживания большого числа видов бизнеса – это обслуживание рынка, не ограниченного национальными границами. Расширение масштаба деятельности за пределы национального рынка обычно относят к стратегии глобализации, особенности которой изложены в следующем разделе.
^ Вертикальная координата
Третья координата масштаба не менее важна. Компании должны очень взвешенно принимать решение о звеньях вертикальной цепи (от сырья до потребляемой продукции), в которых они будут непосредственно участвовать. Конечно, далеко не в каждой цепи имеется одно и то же количество звеньев, и не все звенья могут иметь важные промежуточные структуры. Как правило, вертикальная цепь включает добычу и обработку сырья, производство компонентов, сборку продукта (производство), распределение и потребление.
Усиление интегрированности структуры увеличивает "ставку" (объем капитальных инвестиций), выделяемую компанией конечным звеньям вертикальной цепи. При обратной интеграции, т.е. интеграции в сторону первичных процессов (ближе к источнику сырья), компания часто входит в бизнес, требующий не только большего капитала, но и управления совершенно иного характера, нежели ключевые виды бизнеса компании. При интеграции конечных процессов (ближе к потребителям) задачи маркетинга тоже существенно отличаются от обычных, решаемых при управлении ключевыми видами бизнеса. Например, когда компания "Texas Instruments" интегрировала конечные процессы, связанные с производством дорогих часов, какое-то время ей удавалось добиваться успеха, но, в конечном счете, она ушла из этого вида бизнеса, поскольку не в полной мере понимала сущность ювелирного дела и маркетинговых аспектов новой для себя продукции.
Успех японских компаний, вертикальная интегрованность которых, как известно, невелика, заставил некоторые американские компании пересмотреть уровень своей вертикальной интеграции и определить, в какой степени он для них необходим или желателен. Действительно, лишь немногим видам бизнеса интеграция необходима технологически. Как правило, для гарантии регулярных поставок материалов или сокращения производственных издержек интеграция не нужна, хотя часто именно этим обосновывают ее проведение. Тем более, что своевременность поставок сырья и комплектующих могут гарантировать отработанные долгосрочные контракты с внешними поставщиками. Нередко это выгоднее, так как интеграция требует дополнительных расходов на развитие новых видов бизнеса и более сложную административную структуру управления.
Вертикальная интеграция необходима в случае угрозы блокирования рынка конкурентами (когда другие структуры бизнеса препятствуют компании выйти на рынок). Например, если конкуренты стараются приобрести организацию – поставщика или заказчика компании, вертикальная интеграция может стать своего рода гарантией, позволяющей избежать риска появления сильной зависимости от поставщика, выступающего конкурентом. Именно этот фактор стимулировал в США слияние сетевых телевизионных структур, кабельных телевизионных компаний и программ развлечения, как это было в случае поглощения компании "ABC" корпорацией "Disney". Вертикальная интеграция может быть желательна также, если для реализации системных инноваций необходимо доведение конфиденциальной информации до бизнес-единиц.
Кстати, надо иметь в виду, что при вертикальном интегрировании возможно появление негергии. Так, причиной скромных доходов от инвестиций "General Motors" в 1999-2000 г.г. стала ее активная интеграция с производителями комплектующих, где трудозатраты почти в два раза больше, чем у независимых производителей. Именно это и послужило причиной отделения от корпорации предприятия по выпуску комплектующих и создания на его базе самостоятельной компании.
Если вертикально интегрированные единицы компании не могут обслуживать еще и ее конкурентов, у них не будет такой же экономии на масштабах, как у независимого подрядчика. По этой причине большинство авиакомпаний, в прошлом сами занимавшиеся продуктами питания для обслуживания пассажиров в полете, сейчас по более низким ценам покупают их у компаний, поставляющих его самым разным авиалиниям.
Итак, каждая координата имеет свою область действия и свой набор основных характеристик, при помощи которых можно решать поставленные задачи. Однако между координатами продукции и рынка, географического и вертикального охвата существует определенная взаимозависимость.
1. Решения, связанные с координатами продукции и рынка и координатой географического охвата, должны приниматься в контексте конкретной отрасли, поскольку географические границы очень сильно влияют на экономику. А там, где экономика отрасли благоприятствует глобализации, решения по продукции и рынку сильно влияют на выбор географической координаты. Так, вряд ли можно стать сильным конкурентом предприятий отрасли копировальных аппаратов, не имея выхода на мировой рынок.
2. Большая "протяженность" по каждой координате также влияет на сложность структуры корпорации – управлять ею труднее. Именно поэтому корпорации с "длинной" координатой продукции и рынка, как правило, не имеют широкой вертикальной интеграции, и наоборот, высокоинтегрированные корпорации обычно не имеют очень "длинной" координаты продукции и рынка.
При определении масштабов деятельности корпорации руководители высшего уровня должны тщательно рассмотреть каждую из координат, связанных с масштабом (координаты продукции и рынка, географического и вертикального охвата). Так, координата продукции и рынка описывает, какими продуктами должна заниматься корпорация или на каких рынках действовать. Например, "Intel" специализируется исключительно на производстве чипов для персональных компьютеров, тогда как "General Electric" развивает 12 видов бизнеса на совершенно разных рынках.
Но, как известно, рынок определяет географическая координата. До последнего времени только немногие структуры, занимающиеся розничными продажами, действовали вдали от границ своих стран. Однако в последнее время ситуация изменилась, появились компании, агрессивно осваивающие иностранные рынки.
В свою очередь, координата вертикального охвата рынка показывает, какие звенья в цепи должны быть задействованы напрямую, а какие – нет. Например, "General Motors" в настоящее время расстается с видами бизнеса, связанными с производством запасных частей, тем самым сокращая разброс по вертикали, в то время как "McKesson HBOC" обслуживает своих клиентов в здравоохранении, стараясь охватить все отраслевые структуры: от фармацевтических компаний до предприятий розничной торговли. Вообще, эти параметры координат следует анализировать отдельно, поскольку каждая из них имеет свое обоснование.
При определении степени связанности менеджеры центрального звена прежде всего должны решить, что будет лежать в ее основе: конкурентное преимущество, общее для всех видов бизнеса компании, либо что-то иное (общие ресурсы, гибкость top-характеристик и т.п.). Иметь конкурентное преимущество, конечно, очень выгодно, но жизнеспособность этой стратегии постоянно надо поддерживать. Например, "Hewlett-Packard" в течение многих лет выпускает технически совершенную продукцию. Но чего это стоит компании! К тому же, как правило, в конце концов, компании перерастают эту стратегию. Так и "Hewlett-Packard": сегодня она увеличила масштабы своей деятельности, связанной с производством принтеров, и обслуживает не только узкий, профессиональный сегмент рынка, где к оборудованию предъявляются особые требования (которым занималась раньше), но и массовый рынок.
Другая основа связанности – общие ресурсы и/или возможность легко передавать top-характеристики одной бизнес-единицы другой. Общие ресурсы могут быть самыми разнообразными – от единого бренда до оборудования или системы распределения, а передаваемые top-характеристики могут быть связаны с общим руководством или относиться к одной из функциональных областей, например к маркетингу. Такие ресурсы трудно, а иногда и невозможно конкурентам имитировать, и они долго не теряют своей ценности.
Стратегия диверсификации или стратегия концентрации.