Достижение организационных целей предполагает совместную деятельность людей. Каждая организация нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей и является необходимым элементом организации, поскольку придает ей стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Факторами, определяющими структуру организации являются:
Ø внешняя среда (ее сложность и динамизм),
Ø технологии работ и тип связи между работами (последовательная, связанная, групповая),
Ø выбор идеологии управления ( централизация-децентрализация),
Ø потребитель (стратегия, ориентированная на изготовление продукции и стратегия, ориентированная на клиента)
Ø рынки сбыта (интернационализация и глобализация).
Проектирование организации можно сравнить со строительством “ организационного здания”. Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности “помещений” в этом здании (специализаций), вторым - решение о группировании помещений в связи с задачами по их использованию (департаментизация), третьим - решение о соединении частей “ здания”(кооперация), четвертым- о размерах этих частей.
Т.о, разработка структуры организации связана с принятием решения по определению степени специализации, установлению оптимального масштаба управляемости, установлению связей, уровней иерархии, распределению прав и обязанностей, установлению пропорции между степенью централизации и децентрализации.
Многие организации построены по принципу, определяющему группирование работ вокругресурсов или вокруг результата деятельности. Примерами группирования работ вокруг ресурсов являются организации, построенные полинейному (по численности, по времени, по территории) и функциональному признаку (по функциям, по типу производства, по технологии).
|
|
|
|
Функциональная организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал.
|
|
|
|
+ укрепление вертикальных связей и коммуникаций, усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней, количественный рост организации.
- функционализм, размывание общей организационной цели, конфликт функций, “эффект бутылочного горла” - развитие преимущественно вертикальных связей поднимает решение проблем, возникающих на разных уровнях до уровня руководителя.
|
Ц1 Снабжение Цех 1 Снабжение Цех 1 Снабж.
Ц2 Маркетинг Цех 2 Маркетинг Цех 2 Маркет.
Ц3 Качество Цех 3 Качество Цех 3 Качество
+ удается исключить текучку из работы руководителя путем отделения оперативного уровня управления от стратегического, перенесение ответственности за прибыль на “продуктовый” уровень, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии.
-противопоставление целей продукта общим организационным целям, увеличение численности персонала и дублирование в работе, неэффективное использование ресурсов, затрудненность контроля сверху.
Матричная организационная структура призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки и представляет собой их “гибрид”. Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями. Отличительной чертой матричного подхода является система двойного подчинения. Каждая матрица отношений включает в себя 3 типа ролей в организации: 1) главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения; 2) руководители функциональных и продуктовых подразделений, “делящие” подчиненного в ячейке матрицы между собой; 3) руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.
Продуктовые подразделения | Функциональные подразделения | |||
Производство | Маркетинг | НИОКР | Финансы | |
Продукт А | ||||
Продукт В | ||||
Продукт С |
+ высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, функциональные звенья пронизывают каждую работу - гибкое использование кадров, постоянное пересечение горизонтальных и вертикальных связей развивает механизм множественности власти и принятия решений.
-система двойного подчинения может стать источником конфликтов в организации, такой тип организационной структуры очень сложен и дорог во внедрении и эксплуатации, такая структура не эффективна в кризисные периоды и дальнейшее ее развитие невозможно.
Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичностьили величина расстояния между высшим и низшим звеном в организации. Чем большее расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации. Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности сотрудников.