Тема 1: Организация и ее основные составляющие

Тема 1: Организация и ее основные составляющие

 

Алгоритм организации самостоятельной познавательной деятельности студента. В ходе изучения темы студент должен знать:понятия: организация, организационная структура, организационная культура. Уметь:различать организационную структуру и культуру.

 

1. Понятие об организации, ее основные признаки.

2. Цели организации: базисные принципы, стратегические задачи, краткосрочные планы.

3. Организационная структура ( линейная, функциональная, продуктовая, матричная).

4.Организационная культура, параметры, типология.

5.Взаимодействие организации с внешней средой.

Человек является основой любой организации. С одной стороны, он является создателем организации, определяет ее цели и ценности. С другой стороны, люди являются важнейшим ресурсом, используемым для реализации целей организации. Поэтому предметом “практической психологии в организации”являются основные закономерности организационного поведения людей и групп, а также технологии и стратегии работы психолога с организацией.

 

1. Понятие организации.

Если попытаться использовать метод ассоциаций и придумать образы прошедших 19 и 20 веков, то прежде всего следует отметить одно существенное различие. 19 век скорее ассоциируется с именами великих личностей - Наполеона, Эдисона, Пушкина, а век двадцатый останется в нашей памяти веком “суперорганизаций”.

Практически за каждым достижением двадцатого века стоит не гениальность одиночки, а мощь организации. Это отнюдь не означает, что талант и субъективный опыт отдельной личности утратили значение в жизни общества, они по-прежнему лежат в основе его развития, однако материальная культура этого общества стала настолько сложной, что дальнейший прогресс требует огромной концентрации ресурсов. Только в рамках современных организаций стало возможным осуществление таких проектов, как НАСА, прокладка туннеля под Ла-Маншем, Евросоюз и др.

В конце 20 века организация стала фактически универсальной формой общественной жизни. Организациями являются и МГУ, и Кабинет Министров Российской Федерации, и АО “Камаз”, и партия любителей пива.

Можно ли указать какие-либо общие черты, характерные для всякой организации независимо от того в какой сфере она функционирует и какие задачи она решает? Основными признаками любой организации являются: 1)наличие целей деятельности; 2) существование устойчивых связей между членами организации и правил, определяющих порядок их взаимоотношений (организационная структура и культура); 3) постоянное взаимодействие с внешней средой; 4) использование ресурсов для достижения организационных целей.

Таким образом, можно определить организацию как сознательное объединение людей для достижения определенных целей.

 

2. Цели организации.

Организации не возникают сами по себе, они создаются людьми для достижения определенных целей. Применительно к экономическим организациям (наиболее изученным) большинство исследователей сходятся во мнении, что непосредственное влияние на формирование целей оказывают, прежде всего 3 контрагента: 1) клиенты(потребители или рынок), 2) собственники(люди, вложившие средства в организацию), 3) сотрудники. Иногда к этим категориям добавляют четвертую - руководителей, которые, с одной стороны, являются представителями собственников, а с другой - наемными сотрудниками.

Степень влияния каждой из групп на определение целей варьируется от организации к организации, а также может изменяться с течением времени. Достижение баланса в отражении интересов всех трех ключевых групп в целях организации является одним из важнейших условий ее развития.

В своей деятельности организации руководствуются набором целей, различающихся как по содержанию, так и с точки зрения временной перспективы. Можно выделить 3 основных вида организационных целей: 1) базисные принципы (ценности), 2) стратегические задачи и 3) краткосрочные планы. Базисные ценности определяют основные цели функционирования организации. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Миссия может рассматриваться как констатация философии, предназначения и смысла существования организации. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих 5 факторов (П.Котлер):

Ø история фирмы;

Ø существующий стиль поведения собственников и управленческого персонала;

Ø состояние среды обитания организации;

Ø ресурсы;

Ø отличительные особенности.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других, ей подобных. При формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. В последние десятилетия многие западные индустриальные корпорации начали разрабатывать собственные кредо - краткие заявления, излагающие основные цели существования компании. Американская корпорация Хьюлет-Паккард сводит свое кредо к 4 положениям: ”Компания должна постоянно увеличивать объем продаж и размер прибыли, компания должна получать прибыль за счет технологических нововведений, компания должна по достоинству оценивать и справедливо вознаграждать вклад каждого сотрудника и уважать его индивидуальное достоинство, компания должна действовать как ответственный член общества”.

Что дает миссия для деятельности организации?

1) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, способствует закреплению определенного имиджа организации.

2) миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. Это проявляется в следующем: миссия делает ясным для сотрудников общую цель организации, облегчает их идентификацию с организацией, способствует установлению определенного климата в организации.

3) миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: обеспечивает непротиворечивость набора целей, обеспечивает стандарты для распределения ресурсов, расширяет для работника смысл и содержание его деятельности.

Стратегические задачи вырабатываются организацией на основании анализа возможностей развития, предоставляемых внешней средой, и потенциала самой организации с учетом базисных целей. По существу - это планы реализации базисных целей в конкретных условиях функционирования организации. Они включают в себя: конечную цель, временной интервал и способ достижения цели.

Например, базисные ценности Хьюлет-Паккард остаются практически неизменными со дня основания компании; в то же время ее стратегические задачи неоднократно изменялись - в 1940-50 гг. Компания стремилась к лидерству на рынке высокоточных электронных приборов и инструментов, используемых для научных исследований; в 1960-70гг. - начала активно осваивать производство компьютерной техники; 1980гг. - переключилась на создание сложных микропроцессорных систем.

Следует помнить, что противоречие стратегических задач базисным ценностям может привести к глубокому организационному кризису.

Краткосрочные планы представляют собой конкретные программы реализации стратегических целей организации (в форме бизнес-планов), являются наиболее конкретными и детальными организационными целями и затрагивают всех сотрудников организации. Важность краткосрочных планов состоит в том, что они управляют поведением сотрудника на рабочем месте.

 

Организационная структура.

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через… Факторами, определяющими структуру организации являются: Ø внешняя среда (ее сложность и динамизм),

Организационная культура, параметры и типология.

Ф. Харрис предложил 10 параметров, характеризующих культуру: Ø Идентификация и цель: смысл «Я» (ощущение себя), место, миссия; Ø Коммуникация и язык: передача информации, взаимодействие;

Типы организационной культуры.

Г. Хофштед выделил 4 аспекта организационной культуры:

1. Индивидуализм – коллективизм.

Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе. Коллективизм – тесная взаимосвязь членов с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей, обеспечивает поддержку и безопасность в обмен на преданность.

Дистанция власти

Этот параметр определяет до какой степени наименее наделенный властью член группы принимает неравноправие власти и считает его нормальным положением вещей (частота выражения подчиненными своего несогласия, восприятие неравенства: неравенство людей или ролей?).

Стремление к избежанию неопределенности

4. Мужественность – женственность Выраженная мускулинность организационной культуры – преобладающими ценностями…

Типы управленческих культур по Р. Рюттингеру

большая III IV Степень

Взаимодействие организации с внешней средой.

Так для ВАЗа внешняя среда состоит из множества предприятий, у которых он приобретает комплектующие детали, сырье, энергию;… Можно выделить основные элементы внешней среды для современных организаций: 1)… Клиентыявляются ключевой для любой организации группой. В обыденной жизни понятие клиент ассоциируется с покупателем.…

Основные признаки эффективной организации

Экономические показатели: Ø Результативность – достижение организационных целей; Ø Производительность – достижение организационных целей с минимальными трудовыми затратами;

Организационные ресурсы.

Если организация собирается максимизировать доход на капитал посредством производства и реализации кваса, ей необходимо приобрести соответствующее… Если организация оказывает консультационные услуги с целью получения прибыли,… Как видно из примеров, комбинация ресурсов определяется прежде всего организационными целями. Факторы производства…

Тема 2. Психолог в организации.

  1.Понятие «ролевое кольцо». Основные функции психолога в организации,… 2.Ключевые роли психолога в организации: эксперт, учитель, консультант.

Ролевое кольцо

                Заказчик Подрядчик …

Роль эксперта.

В практической социальной психологии большая часть экспертной работы связана с проведением различных диагностических работ: 1) групповое… Но не всегда экспертная работа сводится только к диагностике. Не редко от Эксперта ожидают прогноза и даже предложений о способах разрешения проблемных ситуаций.

Роль учителя.

  Контакты Учителя с Клиентом отличаются длительностью и интенсивностью. Первое… Как правило, Клиент не стремиться к интеллектуальной конфронтации и публичному недоверию Учителю. Однако, это не…

Роль Консультанта.

Причем термин «содействие» представляется более предпочтительным т.к. он в большей мере отвечает идее всякого консультирования: человек должен… Консультирование считается успешным, когда в конечном результате… 3.Методы работы организации.

Тема 3. Основные теории управления человеческими ресурсами.

  1. Эволюция функций управления человеком. 2. Теория «ленивого человека».

Эволюция функций управления человеком.

Корни управления человеческими ресурсами уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в… Эпоха средневековья дает интересные примеры планирования и развития… Существенные изменения в управлении человеческими ресурсами произошли в промышленно развитых странах в 20-30-е годы ХХ…

Основные концепции управления человеческими ресурсами ХХ века.

    .

Патерналистическая модель организации.

1.ответственность за решения несет сильный руководитель и его ближайшая команда, которая осуществляет супервизорство; 2. между руководителем и подчиненными существуют отношения соподчинения и… 3.организация в лице руководителя несет ответственность за обеспечение нужд сотрудников, их профессиональное и…

Практика работы по управлению персоналом в компании IBM

Основные принципы: а) исключительные возможности человека и уважительное отношение к нему всех… б) единство статуса всех групп персонала;

Тема 3. Человек в организации.

Алгоритм организации самостоятельной познавательной деятельности студента. В ходе изучения темы студент должен знатьхарактеристику рабочего места, модели взаимодействия человека с организационным окружением. Уметьраскрывать латентную структуру организации.

 

1. Характеристика рабочего места.

2. Модель взаимодействия человека и организационного окружения.

3 Латентная структура организации.

Характеристика рабочего места.

Возможности включения человека в организационное окружение связаны с достижением баланса между ожиданиями и представлениями человека о своем месте в… Ø а) содержания, смысла и значимости работы; Ø б) оригинальности и творческого характера работы;

Латентная структура организации.

В качестве одной из них выступают те связи, отношения и взаимодействия, которые, обеспечивая эффективное деловое взаимодействие не перешли в разряд… Именно эту составляющую, которую можно обозначить как свод “неписанных… Чем сильнее ограничения на переформулирование целей организации, их расширенное толкование, позволяющее совместить эти…

Тема 5. Организационное поведение.

Прогнозирование организационного поведения.

  1.Диапазоны организационного поведения. Представления о «честной игре» по… 2.Диапазоны допустимого поведения.

ВКЛАД - ОЖИДАНИЯ ВКЛАД - КОМПЕНСАЦИЯ

Представления очестной игре - это представления о минимальном и максимальном вкладе в дело, который работники в данной организации считают… В нормативных требованиях организации можно выделить несколько диапозонов: 1)… __________ _ _ _ _ ____________________________ _ _ _ _ __________

Диапазоны допустимого поведения.

В результате получаем следующие возможные комбинации нормативно-ценностных шкал: 1) “хорошо, потому что можно”; 2) “плохо, потому что нельзя”; 3)… Систему ориентации личности в нормативно-ценностном пространстве можно легко… Можно выделить четыре общих типа и несколько подтипов, существенно отличающихся по способу их поведения в…

Психологическая дистанция как средство регуляции внутриорганизационных отношений

Сознательное нарушение психологической дистанции в ту или другую сторону выступает средством целенаправленного воздействия на структуру… Анализ внутриорганизационных отношений позволяет выделить 3 взаимосвязанных,… Эти 3 фактора задают реальные границы близости-дистанцированности в организационной структуре. Это прежде всего: 1)…

Понятие делового поведения работников

Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональ­ная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и… Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразующие компоненты,… Деловое поведе­ние важно понимать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения.

Тема 6. Мотивационное управление.

  1. Потребности человека в организации. 2. Мотивация персонала в организации

Модель мотивационного процесса в организации

Механизм мотивации персонала в организации

Компоненты

индивидуального

Воздействия

Компоненты Механизм мотивации Компоненты

кратковременного персонала долговременного

Воздействия воздействия

Компоненты

Группового

Воздействия

n материальное вознаграждение за выполнение конкретной работы n привлечение работника к выполнению сложной, ответственной работы n подчеркивание значимости работника, его высокой квалификации

Критериев мотивирующей организации труда

2. Критерий достижения – каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию. 3. Критерий личного результата – каждый стремится выразить себя в труде и быть… 4. Критерий личного участия – людям нравится ощущать свою значимость, ощущать как важен его труд для общего успеха. …

Рис. Иерархия потребностей А. Маслоу

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.

Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации, поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.

К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т. д. А для того чтобы для человека стали важными социальные потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить безопасное существование. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.
Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» — вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще неведомых для него возможностей.
«...Большинство членов нашего общества, лишенных отклонений от нормы, — пишет Маслоу, — отчасти удовлетворяет свои базовые потребности и в тоже время не удовлетворяет всех своих базовых потребностей. Реалистичным описание иерархии потребностей будет в контексте уменьшающейся степени их удовлетворенности по мере движения к вершине пирамиды. Так, например, если в целях иллюстрации использовать условные цифры, можно, вероятно, сказать, что средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85%, потребности в любви на 70%, потребность в уважении на 40% и потребность в самоактуализации на 10%».
Маслоу также отмечал, что соотношение групп потребностей значительно варьируется. Так, человек, долго страдавший от голода, может приобрести устойчивую актуализацию исключительно базовых потребностей. И, наоборот, люди, никогда не испытывавшие нужды и постоянно удовлетворявшие свои физиологические потребности, могут стать на путь их сознательного ограничения и даже депривации, с целью большей актуализации потребностей духовных. Работа в организации в принципе может предоставлять работнику возможности для удовлетворения всего спектра потребностей.
Таким образом, с одной стороны — индивидуальные потребности, с другой — условия и ситуация определяют, какие потребности будут доминировать. Следует отметить, что, несмотря на широкую известность и признание концепции Маслоу, теория не получила достаточной экспериментальной валидизации. Ряд исследований подтвердил доминирование базовых потребностей над потребностями других уровней, однако подтвердить очередность удовлетворения потребностей, предложенную Маслоу, не удалось. Наибольшие сложности возникли при экспериментальной проверке потребности в самоактуализации, которую сложно определить операционально и четко отделить от потребностей, близких по содержанию.
Эксперименты показали, что относительная важность потребностей индивида чрезвычайно динамична во времени. Очень часто даже по мере незначительного удовлетворения одной потребности происходит актуализация другой. Поэтому недостаточная обоснованность гипотезы Маслоу о последовательном доминировании отдельных потребностей очевидна.
Скорее поведение человека в любой момент детерминировано набором потребностей. Порой эти потребности вполне совместимы и могут быть удовлетворены совместно, но часто такая совместимость отсутствует, и тогда в потребностной сфере возникает конфликт, который индивиду приходится решать, отдавая предпочтение одной потребности и игнорируя другую. Примером такого конфликта может служить организационная ситуация, в которой перед сотрудником стоит дилемма — или «пахать» изо всех дел, зарабатывая больше других и тем самым удовлетворяя многие из потребностей, или прослыть выскочкой и испортить свои отношения с коллегами, тем самым поставив под угрозу удовлетворение своих социальных потребностей.
Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников.

Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными. В то же время для организаций, обеспечивающих своих сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей.

 

Теория мотивации К. Альдерфера (ERG-теория).

Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения.… 1) задания, которые получает подчиненный; 2) формальные аспекты выполнения… Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях: 1. Работники…

Двухфакторная теория мотивации Херцберга

   

Рис. Традиционный подход к оценке удовлетворенности трудом и двухфакторная модель Ф. Херцберга

Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».

 

2. Процессуальные теории мотивации
Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее перспективными из них являются:
1) теория подкрепления мотива,
2) теория ожидания,
3) целевая теория мотивации,
4) модификация поведения (behavior modification).

Теория подкрепления мотивов

Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью… В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее… При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции.

Теория ожидания

В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих…

Результат,

Валентность,

Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и… В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник… Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуациях, когда поведенческие альтернативы не столько явны,…

Целевая теория мотивации

Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов. В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию… На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая своей главной задачей доказательство той могучей…

Модификация поведения

  Процесс воздействия на поведение включает следующих шаги: 1. Определение… Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. При этом особо…

Тема 8. Групповое поведение и групповая динамика

  1. Группа как основа социальной организации. Виды групп. 2. Стадии развития группы

Группа как основа социальной организации. Виды групп.

Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы,… - в достижении целей.

Стадии развития группы

-начальная стадия формирования; -внутри групповой конфликт; -обеспечение сплоченности членов группы;

Структура группы

-формальное лидерство; -роли; -нормы;

Сплоченность группы и эффективнось ее работы.

- время, поведенное вместе; - трудность вступления в группу; - группы размер;

Работа в команде. Жизненный цикл команды.

Рабочая команда — это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников.… В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют… Процесс превращения нескольких выполняющих взаимосвязанные рабочие задания сотруд­ников в единую команду предполагает…

Тема 12. Основы теории организационных

Алгоритм организации самостоятельной познавательной деятельности студента. В ходе изучения темы студент должен знатьпонятие конфликта, типологию…   1.Понятие конфликта в организации.

Типы конфликтов.

по направленности; по значению для производственного коллектива; по причинам возникновения;

Причины возникновения конфликтов

-неблагоприятные условия труда; -несовершенная оплата труда; -недостатки в организации труда (простои , сверхурочная работа);

Последствия конфликтов.

-в результате конфликта люди обычно чувствуют свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения; -стороны больше расположены к сотрудничеству в будущем; -в результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблем;

Пять стадий потери интереса к труду.

Симптомы коллективного стрессового состояния. Усиливается до состояния возбуждения общий эмоциональный фон деятельности (Что нужно сделать? Почему… Стадия 2. РАЗДРАЖЕНИЕ Ощущение бессилия. Поведение демонстративное. Наращивается эмоциональность реагирования. Увеличивается количество…

Протекание конфликта.

1) скрытый конфликт - личности имеют различные установки или отношения, которые препятствуют нормальному взаимодействию,…  

Стратегии конфликтного поведения.

  1) Соперничающая :навязывание другой стороне противоборство предпочтительного для себя

Основные тактики воздействия в конфликте.

подтверждения своей позиции и убеждения оппонента; необходимо использование умений гасить негативный эмоциональный фон   2) Апелляция к власти, санкции:использование взысканий и награждений; раскрытие логики принятия управленческих…

ТЕМА 12. Природа организационного лидерства.

  1.Понятие руководство и лидерство. 2.Характерные черты эффективных лидеров.

Поведенческий подход к стилям руководства.

Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам… В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и… Число стилей руководства бесконечно и варьируется от строго позитивных до строго негативных. Практически каждый…

Управленческоя сетка Р.Блейка Дж.Моутона.

«Руководитель 1,1» игнорирует как производственные проблемы так и управление персоналом и изначально обречен на фиаско (как и большинство… 1,9. Стиль «деревенского клуба». Приоритетное внимание менеджмента к проблемам… 9,9. «Командный» стиль. Выполнение работы обеспечивается единением членов группы. Взаимозависимость «общего приза» и…

ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ОБСТОЯТЕЛЬСТВА МОДЕЛЬ Ф. ФИДЛЕРА

Ф. Фидлер показывает, что эффективность руководителя определяется взаимодейст­вием стиля ориентации на работника и трех дополнительных переменных, а… По вертикальной оси координат ранжируется уровень ориентации менеджера на… Предположим, что занятая на сборочном конвейере группа имеет четко структуриро­ванную задачу и наделенного…

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА П. ХЕРСИ И К. БЛАНШАРА

Анализируя различные сочетания ориентации на лидерство и поддержку (известных также как ориентация на рабочие задачи и на взаимоотношения), П. Херси… Таблица Рекомендации для руководства на различных уровнях развития… МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА «ПУТЬ-ЦЕЛЬ»

Постановка целей

Определение руководителем нужд и потребностей работников Обеспечение руководителем поддержки работникам на их пути к поставленным… Задание руководителем взаимосвязи вознаграждения и целей

Основные характеристики ситуации в модели решений В.Врума

2. Какую роль в принятии решения играет его одобрение подчиненными? 3. Как оценивается необходимый для принятия решения объем информации? 4. Насколько хорошо структурирована проблема?

Тема 13. Принятие решений

  1. Подход к принятию решения на основе теории управления. 5. Принятие решения по модели Карнеги.

Подход к принятию решения на основе теории управления.

   

Рис. Процесс принятия решения по модели Карнеги.

 

Модель Карнеги: указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.

Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать «новый мировой порядок».

3. Модель инкрементального процесса принятия решения.

Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассмотрели проблему принятия решений в организации с различных точек зрения. Они идентифицировали двадцать пять решений, принятых в организациях, и проследили все нюансы, связанные с принятием этих решений, от начала до конца. Их исследование рассматривало каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса — с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.
В исследовании Минцберга рассматривались различные примеры принятия решений: выбор самолета, приобретаемого для местной авиалинии; создание нового терминала в порту, определение нового рынка сбыта для дезодоранта, внедрение новых методов лечения в больнице и увольнение знаменитого диктора на радио. Так как при решении этих проблем нужно было учесть много факторов, и было очень важно найти наилучшие решения, все эти решения потребовали значительного времени — от года до двух, а треть из них — и более. Большинство этих решений были непрограммированными и требовали учета интересов клиентов.
Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию откусываний небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры. Минцберг назвал эти барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации — таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.
Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис.. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.
Фаза идентификации. Фаза идентификации начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандаров. В случае с увольнением диктора да радио замечания относительно его работы исходили от слушателей, других дикторов и рекламодателей. Поначалу менеджеры просто принимали эти замечания к, сведению, но постепенно они пришли к заключению, что существует проблема, и она требует решения. Второй шаг — это диагностирование. На этом этапе, если это необходимо, определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать дополнительную информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.
Фаза разработки. Когда завершена фаза идентификации — проблема определена, начинается фаза разработки, на которой и формулируется решение. Разработка решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации. Например, в случае с увольнением диктора менеджеры должны поинтересоваться, что следует изменить на радиостанции, чтобы безболезненно уволить такого известного ведущего. Для этого сотрудники организации могут покопаться в своей памяти, поговорить с коллегами или изучить формальные процедуры организации.
Другое направление разработки — это проектирование решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. Минцберг обнаружил, что в этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».
Фаза выбора.Фаза выбора наступает тогда, когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. Тут не всегда все однозначно. В случае принятия решения, ориентированного на
клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее-приемлемым.
Оценка и выбор могут производиться тремя способами. Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор — за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт. При проведении анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления. Минцберг, однако, обнаружил, что при принятии большинства решений систематический анализ и оценка альтернатив не использовались. Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.
Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.
Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив. Например, когда небольшая компания «Канадиан эйрлайн» (Canadian airline) приняла решение приобрести самолет, совет утвердил это решение, однако несколько позже новый исполнительный директор был вынужден аннулировать контракт, вернув процесс принятия решения назад, в фазу идентификации. Он признал результаты диагностирования проблемы, но настаивал на поиске новых альтернатив. Затем обанкротилась одна иностранная компания, и два бывших в ее использовании самолета были выставлены на торги. Это предоставило непрограммированный вариант решения, и исполнительный директор использовал свою власть, чтобы санкционировать приобретение самолетов.

Рис. Модель процесса нарастающего решения.

 

Поскольку большинство решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений — это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.

4.Модель мусорного ящика.
Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.
Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.
1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.
Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.
Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений- Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.
1. Проблемы. Проблемы — это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.
2. Потенциальные решения. Решение — это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.
3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.
4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.
С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. 3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

 

 

 

Рис. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии решения

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими: Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.
1. Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.
2. Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками — таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем.

5.Особые условия принятия решений
В современном жестком и быстро меняющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятии решений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель. Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейся окружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можно быстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающей приверженности к неудовлетворительному курсу действий.

Быстро меняющаяся окружающая среда
В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические окна на какой-то момент открываются и сразу же захлопываются, а платой за ошибочное решение оказывается банкротство компании. В недавно проведенном исследовании изучалось, каким образом успешно работающие компании принимают решения в условиях быстро изменяющейся окружающей среды. Особое внимание было уделено такому вопросу: избегают ли организации рациональных подходов или имеют достаточно времени для инкрементального осуществления принятого решения? Сравнение успешных и неудачных решений в обстановке быстро изменяющейся окружающей среды позволяет отметить следующее.
Менеджеры, принимающие удачное решение, следят за информацией в режиме реального времени, чтобы развить глубокое и интуитивное восприятие бизнеса. Обычно за неделю они два-три раза встречаются со всеми основными действующими лицами. Они следят за газетными статьями, оперативными статистическими данными о денежных средствах, резервах товаров и материалов процессом работы и партиями товара, чтобы постоянно «держать руку на пульсе». Компании-неудачники обычно более озабочены будущими планами и информацией, работающей на будущее, предпринимая при этом лишь слабые попытки понять происходящие события.
Успешно действующие компании, принимая важнейшие решения, начинали сразу разрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений может происходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор. Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативное решение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решение терпело провал.
Менеджеры, принимающие удачные решения, принимали советы от каждого и в значительной степени зависели от находчивости одного-двух сообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роли консультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказались не в состоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективных работников организации.
Оперативно действующие компании подключали к процессу принятия решений любого и пытались добиться консенсуса; но если консенсус не был достигнут, то главный менеджер делал свой выбор и двигался дальше. Стремление удержать на одном борту всех создавало больше препятствий, чем гарантий успеха.
Быстро сделанный, удачный выбор хорошо сочетался с другими решениями и с общим стратегическим направлением компании. При менее удачном выборе решения рассматривались изолированно друг от друга; решение было абстрактным.
Когда все вокруг меняется настолько быстро, медленно принимаемые решения так же неэффективны» как и неправильные.
Скорость является решающим оружием в конкурентной борьбе во многих развивающихся отраслях и компании должны учиться принимать решения как можно быстрее. Менеджеры должны чувствовать пульс компании должны стремиться к консенсусу и полезным советам, а затем быть готовыми рисковать и двигаться вперед. Когда Дебора Трайнт (Deborah Triant), генеральный директор и президент компании «Check Point Software Technologies», должна быстро принять решение по поводу появившейся сложной проблемы, она опрашивает всех, кого знает, но затем при окончательном принятии решения и дальнейших действиях, она полагается исключительно на свою интуицию и опыт.
Ошибки при принятии решений и обучение
При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера — двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. «Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие». Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.
Неудача зачастую лежит в основе успеха — так, например, случилось, когда специалисты компании ЗМ разработали на основе неудачной продукции — не слишком надежного клея, — самоклеющиеся листки для заметок. В компании «Пепси ко» (PepsiCo) полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент «Avis Corporation», дает такой совет.
Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.
Возрастающая приверженность ошибочным действиям.
Гораздо более опасной ошибкой является настойчивое продолжение курса действий, когда он терпит провал. Исследование выявило, что организации зачастую продолжают тратить время и вкладывать средства в решение, несмотря на то, что появляются серьезные доказательства его неработоспособности. Существуют два объяснения причин, почему менеджеры наращивают приверженность к ошибочному решению; Первое — это то, что менеджеры, неся персональную ответственность за неправильное решение, блокируют или искажают негативную информацию. Они просто не знают, когда следует выдернуть вилку. В отдельных случаях они продолжают выбрасывать большие деньги даже тогда, когда ясно, что избранная ими стратегия неправильна, а поставленная цель вряд ли будет достигнута. Примером такого неразумного поведения является реакция компании «Borden», которая начала терять клиентов, следуя решению не снижать цены на молочную продукцию. Когда цены на сырое молоко снизились, Borden надеялась резко повысить прибыль, будучи уверенной в том, что ее клиенты будут переплачивать, продолжая покупать товары знаменитой фирмы. Однако объем продаж Borden резко упал, в то время как более дешевая продукция конкурентов захватила рынок. Несмотря на это администрация компании продолжала отстаивать свою политику получения прибыли за счет разницы цен еще почти год, понеся таким образом значительные убытки.
Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться. Упор на постоянное лидерство стал, например, причиной того, что компания «Long Island Lighting» отказалась изменить курс действий при сооружении атомной электростанции Shoreham, строительство которой в конечном итоге все равно было заброшено, — после того, как в нее было вложено более 5 млрд долларов — без каких-либо шансов когда-нибудь возобновить работу. В 1966 году, когда проект был запущен, стоимость Shoreham оценивалась в 75 млн долларов, но ко времени получения разрешения на реконструкцию «Long Island Lighting» потратила уже 77 млн долларов. Оппозиция атомной энергетике нарастала. Критики громко кричали о тех огромных суммах, которые были вложены в Shoreham. Клиенты жаловались, что компания ухудшила обслуживание и поддержку текущих процессов. Руководители Shoreham, тем не менее, казалось, были уверены, что в конце концов выйдут победителями. В ответ на критику они отвечали: «Если только люди дождутся конца, они осознают, что это чертовски нужные инвестиции».
Конец настал в 1989 году, когда переговоры с Нью-Йорком привели к тому, что «Long Island Lighting» отказалась от идеи строительства электростанции в 5,5 млрд долларов в обмен на повышение тарифа и аннулирование налога в 2,5 млрд долларов. Однако до того момента, когда управляющий Марио Куомо (Mario Cuomo) подписал данное соглашение, компания оставалась твердо приверженной проигрышному курсу— на протяжении более чем двадцати трех лет!
Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

 

Тема 15. Стресс на рабочем месте.

Алгоритм организации самостоятельной познавательной деятельности студента. В ходе изучения темы студент должен знатьпонятие стресс, потенциальные источники и последствия стресса. Владетьстратегиями управления стрессом.

 

1. Понятие стресс в организации.

2. Потенциальные источники стресса.

3. Последствия стресса.

4. Стратегия управления стрессом.

 

Понятие стресс в организации

Стресс в последнее время становится все более распространенным явлением. Обычно стресс ассоциируется с двумя основными моментами: препятствиями и… Стресс обычно принято характеризовать как исключительно негативное явление, вто время как в действительности в ряде…

Потенциальные источники стресса.

- внешние факторы; - факторы, зависящие от организации; - факторы, находящиеся на стороне самого работника.

Последствия стресса.

физиологические; психологические; поведенческие.

Тема 16. Организационная культура

  1. Понятие организационной культуры. 2. Функции организационной культуры.

Понятие организационной культуры.

  Организационная культура – исторически сложившаяся система общих ценностей, традиций, символов, убеждений, формальных и неформальных

Функции организационной культуры.

- охранная – состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты,"»абу",… - интегрирующая – объединяет людей и формирует у них чувство принадлежности к… -регулирующая – создает общий социально –психологический климат в организации; поддерживает необходимые правила и…

Элементы организационной культуры.

-субъективные - связанные со взаимоотношениями и поведением членов организации; -объективные – отражающие материальную сторону ее деятельности Субъективные элементы организационной культуры:

Структура организационной культуры.

Анализируя структуру организационной культуры, можно выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня,… 3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и…

Влияние культуры на организационную эффективность

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, — культура и поведение… Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством… Модель В. Caтe. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:…

Взаимодействие между культурами.

1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность;