Слабо работающие или теряющие свои конкурентные позиции компании могут выбрать для себя одну из четырех основных стратегий:
- если компания обладает финансовыми ресурсами, то она может использовать наступательную стратегию полного обновления, направленную либо на снижение затрат, либо на развитие индивидуализации, путем вложения достаточного количества денег и трудовых ресурсов в подъем компании на одну или несколько ступенек в отраслевой иерархии и превращения ее в течение пяти или более лет в респектабельного «рыночного бойца».
- компания может применить стратегию укрепления и обороны, используя вариации своей текущей стратегии и отдавая все силы борьбе за удержание на постоянном уровне продаж, рыночной доли, прибыльности и конкурентной позиции.
- она может также выбрать стратегию немедленного ухода и ликвидировать бизнес, продав его другой компании или просто закрыв, если покупателя не удастся найти.
- или она может использовать стратегию «подведения итогов», предусматривающую сокращение до минимума реинвестиций и принятие мер к максимизации краткосрочных потоков денежных средств для подготовки к организованному уходу с рынка. Сущность первых трех стратегий очевидна, а четвертая заслуживает дополнительного обсуждения.
Стратегия «подведения итогов» представляет собой средний курс между сохранением статус-кво и немедленным уходом с рынка. Это стратегия постепенного свертывания или завершения борьбы, включающая отказ от рыночной позиции в обмен на увеличение потоков денежных средств и краткосрочную прибыльность. Главная финансовая цель - получить максимально возможный объем средств для вложения в другие деловые предприятия.
«Подведение итогов» - это разумный стратегический выбор для слабых компаний в следующих условиях:
- Когда непривлекательны долгосрочные перспективы отрасли.
- Когда перестройка бизнеса будет слишком дорогой или в лучшем случае малоприбыльной.
- Когда рыночную долю компании становится все дороже удерживать или защищать.
- Когда сокращение конкурентных усилий не вызывает немедленного или очень быстрого падения продаж.
- Когда компания может использовать высвобождающиеся ресурсы в перспективных областях.
- Когда бизнес не является решающим или основным в портфеле диверсифицированной компании (постепенное закрытие неосновного бизнеса стратегически предпочтительнее закрытия основного бизнеса).
- Когда бизнес не обеспечивает другие важные свойства (стабильность продаж, престиж, законченную номенклатуру продукции) общего портфеля видов бизнеса компании.
Чем больше из семи приведенных выше условий характеризует ситуацию компании, тем больше доводов можно привести в пользу реализации этой стратегии.