Д. Джураном были сформулированы 10 составляющих повышения качества:
1. Формирование осознанной потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполнение проектов для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.
Многие из перечисленных выше принципов легли в основу современной концепции управления качеством TQM (Total gualiti management).
Роль японских «кружков качества» в повышении качества продукции
Кружки качества - добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.
Кружки действуют на основе следующих принципов:
· Добровольности участия;
· Регулярности собраний;
· Конкретности решаемых проблем;
· Выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества обеспечили:
· Проведение причинно-следственного анализа
· Укрепление связей между сотрудниками фирмы
· Выявление мероприятий по сокращению затрат
· Самообучение членов кружка
О популярности кружков качества говорят следующие данные: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.
Система предложений.Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 1970-80-е годы система предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой системы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 8 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели приняли следующие значения: 2 648 710, 95 %, 96 %. Основными причинами эффективности этой системы в компании Toyota являются следующие.
1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов.
2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей», каждое предложение оплачивается.
3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.
Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.
В некоторых компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.
«Семь инструментов» японского управления качеством
Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством:
1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;
2. Использование статистических методов контроля качества;
3. Создание системы мотивации;
4. Поощрение обучения, повышения квалификации;
5. Организация кружков качества;
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.
Японская программа повышения качества «пять нулей»
Японская система управления качеством ориентирована на профилактику, предотвращение брака. Большую популярность на японских предприятиях завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что работник не должен делать.
1. Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. Создавать условия для появления брака;
3. Передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. Вносить изменения в технологию;
5. Повторять ошибки.