Процес бюджетування складається з таких стадій:
1) доведення основних цілей діяльності підприємства та політики керівництва до осіб, що відповідають за розробку бюджетів;
2) визначення обмежувальних факторів (попит на продукцію, виробничі потужності підприємства, дефіцит сировини, обладнання, інших ресурсів тощо);
3) підготовка бюджету продажів як основи для розробки інших операційних і фінансових бюджетів;
4) попереднє складання бюджетів підрозділів та їх обговорення з вищим керівництвом підприємства;
5) складання операційних та фінансових бюджетів підприємства в цілому, їх обговорення, узгодження та аналіз;
6) затвердження бюджетів та організація їх виконання.
Існують такі підходи до складання бюджетів:
1) бюджетування через прирощення;
2) бюджетування «від нуля».
Бюджетування через прирощення — це складання бюджетів на основі аналізу результатів діяльності у попередніх періодах, їх коригування з урахуванням змін у технології та організації виробництва, цінової політики та ін. Перевагою цього методу є його простота і прив'язка до існуючої практики діяльності. Але він має і суттєві вади: недоліки звітного періоду можуть автоматично переноситися на новий бюджетний період, втрати передбачатися в нормах і т. ін.
Бюджетування «від нуля» — це такий метод складання бюджетів, при якому менеджери повинні щоразу обґрунтувати свої витрати так, ніби діяльність здійснюється вперше. Таке бюджетування вимагає більше часу і зусиль, але воно допомагає виявити проблеми і розв'язати їх на стадії планування. Воно базується на технічних нормах і нормативах, особливостях технології, кваліфікації працівників, нормуванні витрат праці тощо.
Складання бюджетів вимагає зусиль та участі керівників усіх підрозділів підприємства, виконання великої кількості розрахунків, узагальнення і узгодження різних показників. Тому на великих підприємствах для координації цієї роботи створюють бюджетний комітет, який координує розробку і узгодження бюджетів.
До складу бюджетного комітету входять представники вищого керівництва, виробничих підрозділів, відділів управління підприємства (постачання, збуту, бухгалтерії тощо).
Функції бюджетного комітету:
— визначення бюджетної політики;
— вивчення бюджетних оцінок, наданих керівниками підрозділів;
— перегляд бюджетних оцінок (при необхідності);
— схвалення бюджетних оцінок (при необхідності);
— аналіз поданих бюджетів і підготовка рекомендацій.
Існують три підходи до організації процесу бюджетування:
1) згори — вниз (домінує вплив вищої адміністрації підприємства);
2) знизу — вгору (складання бюджетів починається у підрозділах);
3) комбінований: знизу — вгору / згори — вниз (поєднує перші два підходи в різних комбінаціях).
Бюджетування може бути статичним, коли бюджет складається на певний період часу (як правило, на рік з деталізацією по місяцях або по кварталах), і динамічним (безперервним), коли після завершення кожного проміжного періоду (місяця, кварталу) бюджетування буде продовжено на такий же період в майбутньому. У такому разі у підприємства завжди буде підготовлений річний (ковзний) бюджет на майбутні 12 місяців.
Після затвердження загального бюджету вищим керівництвом функціональні бюджети спрямовують у підрозділи, і вони є підставою для організації їх діяльності, базою для контролю, аналізу та оцінки роботи підрозділів і їх керівників.