В аутсортинговой интеграции участвуют юридически не зависящие (ни прямо, ни косвенно) друг от друга субъекты, связанные, однако, экономическими интересами.
Организационными формами аутсортинговой интеграции являются совместные предприятия (СП), стратегические альянсы и виртуальные корпорации.
Создавая совместные предприятия, частная фирма объединяется с государственной или национальная с иностранной. При этом СП не являются дочерними компаниями, сохраняют значительную самостоятельность по отношению к учредителям, имеют четкое юридическое и организационное оформление.
Особенность современных СП состоит в том, что создавшие их партнеры, сотрудничая в производстве определенного продукта или в определенной стране, могут выступать как конкуренты на других рынках.
СП целесообразны, если: объединяются дополняющие друг друга компании разных отраслей; реализуемый проект потенциально выгоден, но рискован и требует значительных ресурсов, привлечения новых технологий; техническая база компании позволяет выполнять необходимые функции, но не имеется достаточных ресурсов, опыта и знаний; необходимо обеспечить доступ к местным ресурсам, новым рынкам, сбытовым сетям, информации, технологиям, чему препятствуют национальные институциональные барьеры.
Стратегические альянсы представляют собой совокупность долговременных хозяйственных связей между партнерами (производителями и потребителями), часто разбросанными по всему миру. От совместных предприятий альянсы отличаются более коротким сроком существования и менее детальными договоренностями. Альянсы являются ассоциативной формой организации предпринимательства в рамках отраслей (прежде всего наукоемких), опосредствующей реализацию совместных стратегий.
Обычно основой стратегических альянсов являются соглашения о сотрудничестве между фирмами, входящими в ценностную (технологическую) цепочку или участвующими в деле создания и внедрения новых продуктов и технологий.
Создание альянсов в соответствии с долговременными целями партнеров происходит ради повышения гибкости, достижения конкурентных преимуществ, эффективного использования рыночной ситуации, снижения трансакционных издержек, облегчения доступа к новым технологиям и местным рынкам, совместного осуществления маркетинга и пр.
Их участники совместно осуществляют исследования, освоение новинок, производство отдельных компонентов, сборку конечной продукции, сбыт, обмениваются технологиями, проводят единую техническую политику. Это обеспечивает компенсацию их слабых сторон и усиление позиций в конкурентной борьбе.
Первоначально стратегические альянсы стали формироваться как международные (МСА), а затем в противовес им для защиты своих интересов начали объединяться фирмы одной страны, образуя национальные стратегические альянсы (НСА).
Существуют следующие виды стратегических альянсов.
Во-первых, прямые и обратные соглашения между производственными единицами:
ü традиционные (о долгосрочных поставках, простом франчайзинге, передаче и обмене лицензиями, патентами, ноу-хау);
ü неофициальные картельного типа (о квотах, ценах и пр.);
ü функциональные (о совместных НИОКР; предоставлении технологии, взаимном обмене научными достижениями и производственным опытом; развитии производства и совершенствовании продукции; продвижении товара; техническом содействии, помощи в подготовке кадров; комплексном франчайзинге; услугах в области управления и маркетинга).
Во-вторых, соглашения об участии в активах (о приобретении долей, обмене акциями, создании совместных предприятий неакционерного типа и участии в акционерном капитале, слияниях и поглощениях).
Виртуальная стратегическая интеграция - это механизм объединения ресурсов и возможностей группы независимых предприятий передовых отраслей на основе информационных технологий для осуществления совместных проектов.
Особенностями виртуальных объединений являются:
1. расплывчатость границ (не ясно, где начинается одна фирма и заканчивается другая), слабая иерархичность;
2. отделение выработки политики от принятия конкретных хозяйственных решений;
3. широкое использование информационных и телекоммуникационных процессов в производстве и управлении.
Виртуальное объединение (корпорация) возникает, когда производство достигает высшей степени технологической расчлененности и основной проблемой становится оптимальное комбинирование его частей и дистанционное управление деятельностью фирм, интеграцией с любыми партнерами, находящимися в разных уголках мира, как единым процессом с помощью компьютерных сетей и телекоммуникаций в реальном масштабе времени.
Экономический эффект от виртуальной интеграции возникает в результате оптимизации трансакционных издержек с помощью информационных технологий в каждом звене цепочки ценностей.
Помимо виртуального предприятия, организующего процесс производства виртуальной продукции, формами виртуальной интеграции являются: виртуальный магазин, ориентированный на торговлю в виртуальном пространстве готовыми товарами, если потребление персонифицировано до уровня физического лица, спрос имеет глобальный характер, а товары могут свободно доставляться в любую точку; виртуальный аукцион; виртуальное бюро заказов.
Финансово-промышленные группы
Специфической организационной формой развития интеграционных процессов (в сущности, объединяющей инсортинговый и аутсортинговый типы) является финансово-промышленная группа (ФПГ), участники которой могут быть связаны между собой:
ü финансовыми обязательствами;
ü взаимным обменом пакетами акций;
ü долгосрочными контрактами;
ü регулярными совещаниями руководителей;
ü перекрестным членством в директоратах.
Для реализации своих целей ФПГ должна включать как производственные, так и финансовые структуры, действующие или как материнское и дочерние общества, либо частично или полностью объединившие свои активы на основе договора. Они осуществляют экономическую или технологическую интеграцию для реализации инвестиционных программ или программ, направленных на повышение конкурентоспособности.
Финансово-промышленные группы можно классифицировать по следующим основаниям.
Во-первых, по способу формирования:
ü в соответствии с инициативой участников;
ü по решению государственного органа;
ü на основе межправительственного соглашения.
Во-вторых, по типу интеграции субъектов (горизонтальная, вертикальная, диагональная).
В-третьих, по форме собственности объединяемых фирм (государственная, частная или смешанная).
В-четвертых, по организационно-правовой основе управления (владение акциями, договор траста, соглашение об образовании ассоциации).
В-пятых, по сфере действия (национальные или международные).
В-шестых, по особенностям «ядра», которым может быть:
1. холдинговая компания, объединяющая технологически связанные узкоспециализированные предприятия, где финансовая структура играет обслуживающую роль;
2. кредитное учреждение, владеющее акциями технологически не связанных друг с другом предприятий.
В ФПГ «под одной крышей» могут объединяться:
ü финансовая структура (банк, инвестиционная или страховая компания, пенсионный фонд), чье наличие является принципиальной особенностью ФПГ и которая отличает ее от системы материнского и зависимых (дочерних) обществ или холдинга;
ü предприятия основных сфер деятельности;
ü коммерческие организации (посреднические, торговые, транспортные и пр.);
ü научные, консультационные и прочие структуры.
Высшим органом ФПГ является совет управляющих, который принимает стратегические решения и осуществляет их через центральную (головную) компанию. В соответствии с законодательством РФ она может быть:
1. юридическим лицом (хозяйственное общество, союз), учрежденным всеми участниками договора, или являющимся по отношению к ним основным обществом и уполномоченным в силу закона или договора траста на ведение дел;
2. инвестиционным институтом (инвестиционная компания, инвестиционный фонд, финансовый холдинг и т. п.).
Задачами ФПГ являются:
1. совершенствование существующих и формирование новых технологических цепочек;
2. облегчение маневра финансовыми ресурсами (между головной компанией и подразделениями, а также между ними самими); повышение устойчивости хозяйственной деятельности вследствие ее диверсификации (до 100 направлений создание предпосылок структурной перестройки производства; интенсификация процесса накопления капитала;
3. формирование интегрированных структур, способных выдержать конкуренцию на мировом рынке;
4. получение налоговых, кредитных и таможенных льгот; выравнивание технологического потенциала участников за счет централизованного фонда финансовых средств, укрепления позиций сильных и избавления от слабых;
5. ускорение темпов роста производства; экономия затрат и максимизация финансовых результатов участников.
Стратегические сети
Описанные интеграционные процессы ведут к формированию стратегических сетей. Сеть – это совокупность фирм и их объединений, деятельность которых координируется рыночными механизмами, и цепочка команд заменяется цепочкой заказов.
Развитие сетей началось в 1980-х гг. в связи с обострением международной конкуренции. Они могут объединять связанных между собой технологически и экономически, заинтересованных в сотрудничестве поставщиков, потребителей, дистрибьюторов продукции, сотрудничающих на принципах свободы определения партнеров и обмена информацией, доверия и соблюдения морально-этических норм.
Такие объединения предназначены для:
ü реализации новинок и крупных проектов;
ü повышения гибкости производства;
ü взаимной поддержки мелких фирм;
ü производственной кооперации крупных корпораций.
Общими особенностями сетевых структур являются:
ü использование не только своих ресурсов, но и ресурсов партнеров, находящихся в разных звеньях технологической цепочки;
ü упор на рыночные механизмы согласования действий;
ü высокая заинтересованность участников;
ü возможность перекрестного владения акциями;
ü передача части бизнеса, прежде всего производственного, на контрактной основе другим субъектам.
Конфигурация сетей может меняться, они сами переплетаться, в результате чего многие фирмы становятся участницами ряда объединений одновременно.
Сетевые структуры бывают нескольких типов.
Во внутренне ориентированные включаются юридически самостоятельные предприятия, контролируемые холдинговой или материнской акционерной компанией. Часть их продукции продается на внутрифирменном, а часть на обычных рынках по складывающимся ценам, что позволяет корректировать внутренние (трансфертные). Конкурентные преимущества достигаются за счет высокой степени свободы, предоставленной подразделениям.
Таблица 7.3.
| Тип сети | Особенности организации | Сферы применения | Недостатки, связанные с расширением сети | Недостатки, связанные с модификацией структуры |
| Внутренняя | Крупная фирма, основанная на объединении собственности, создающая рыночно ориентированные связи с вертикальным потоком информации. | Традиционные отрасли, требующие крупных вложений и стремящиеся к максимальному использованию ресурсов | Высокая зависимость от центра субъектов | Ограничение творческого потенциала субъектов |
| Стабильная | Связи выходят за пределы внутреннего рынка | Отрасли, выпускающие сравнительно сложную многокомпонентную продукцию. | Внутренние отношения осуществляются на основе команд | Сложность координации текущей деятельности |
| Динамичная | Независимые элементы вдоль ценностной цепочки образуют временные объединения | Отрасли с низким техническим уровнем и коротким производственным циклом и динамичные высокотехнологичные отрасли | Трудности в разграничении выгод | Возможность блокирования инициативы со стороны центра соответствующими компаниями |
Отношения между ними и головной фирмой регулируются с помощью внутренних налогов, субсидий, займов, трансфертных цен. Это позволяет оперативно реагировать на изменения, сократить общую потребность в ресурсах и при необходимости концентрировать их на решающих участках, наиболее рационально использовать имеющиеся возможности.
Предприятия, входящие во внешне ориентированные структуры, передают часть производства продукции и услуг другим фирмам, чтобы обеспечить гибкость собственному производству и сбыту. Такие структуры могут быть стабильными и динамичными.
Стабильные структуры представляют собой добровольное объединение головной фирмы, ее подразделений, а также надежных внешних (обычно мелких) поставщиков в соответствии с технологической цепочкой.
В отличие от вертикально интегрированной организации, многие отношения здесь договорные, но взаимодействие между партнерами в сети осуществляется на базе календарного планирования (что, правда, ведет к определенной потере гибкости). Динамичные сетевые структуры предполагают, что головная фирма, обладающая какими-то технологическими разработками, способностью быстро аккумулировать и направлять ресурсы в высокоприбыльные сферы, организует применение капитала, принадлежащего другим участникам, для реализации крупномасштабной производственной программы.
Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперации среди конкурентов, поставщиков, потребителей и тем самым меняет представление о границах организации.