Инновационные конфликты
Руководители организаций, главные специалисты и работники стремятся к обновлению традиционных функций, разработке и внедрению нововведений в различных подсистемах: производственной (технической), экономической, социальной. В этих сферах инновации приобретают экономическую значимость. Они направлены на создание условий для эффективной работы, позволяют увеличить спрос и предложения на выпускаемую продукцию, наращивать прибыль.
Инновации (или нововведения) – это целевое изменение, направленное на совершенствование и создание какого-либо нового (именно для данной организации) продукта, технологии, организационной формы управления и др.
Инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее число людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем больше возникает возможностей для появления конфликтных ситуаций.
К основным причинам, вызывающим инновационный конфликт, относятся:
1) пассивность работников, заинтересованных в инновациях кадров. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения заработной платы, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;
2) дефицит материально-технических ресурсов или в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется. Часто их приходится добывать на стороне или требуемое оборудование, инструменты могут не выпускаться отечественной промышленностью;
3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;
4) необходимость руководителям и главным специалистам перестраивать свою работу. Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов коллектива.
Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.
Работник становится источником конфликта, когда направленность и ценности становятся несовместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы.
Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство. Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.
Причины конфликтов в звене «руководитель-подчиненный» разделяют на объективные и субъективные.
Объективные причины:
1. Субординационный характер отношений. Между руководителем и подчиненными существуют отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами: функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной).
Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни люди направляют деятельность других, а которые выполняют их указания.
Вторая сторона отношений зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии друг к другу.
Противоречие в звене «руководитель-подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять его указания и распоряжения, то есть подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. Так, Анцупов считает, что на конфликты по вертикали приходится 77 %; Науменко – 60 %; Свенцицкий – 78 %; Кузьмин – 80 % всех межличностных конфликтов в коллективах.
2. Сложность отношений в деятельности в системе «человек-человек». Эта деятельность конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек-человек», «человек-природа», «человек-машина», «человек-знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек-человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где, как считает А. Мухин, идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач[54].
3. Предметно-деятелъностное содержание межличностных отношений. Около 96 % конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88 % конфликтных ситуаций; на бытовую – 9 %; на общественную – 3 %. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39 %), оценкой результатов работы (8 %) и введением инноваций (6 %). В противоположность конфликтам в звене «руководитель-подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
4. Интенсивность совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т. п., приходится около 60 % всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40 % конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных – июнь, а наиболее «конфликтные» месяцы – май и январь.
5. Сложность отношений в звене «непосредственный руководитель-подчиненный»: на него приходится более 53 % конфликтов. На отношения «прямой руководитель-подчиненный» приходится 41,7 % конфликтов; на другие отношения подчиненности – 5,2 %. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.
6. Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства – в праве и власти.
Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы (рис. 7.1.).
Функции Средства
Обязанность Права
Ответственность Власть
Рисунок 7.1. Структура рабочего места
Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».
7. Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Она проявляется в том, что:
а) подчиненному дают указания много начальников, и он вынужден: сам ранжировать поступившие указания по степени их важности, требовать этого от непосредственного руководителя, хвататься за все подряд, отказываться от выполнения указаний и распоряжений;
б) у руководителя много непосредственных подчиненных: более 7-8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.
8. Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
9. Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих, решений всем необходимым для их реализации.
Субъективные причины. Выделяют управленческие и личностные причины.
Управленческие причины. К этим причинам относятся: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины. К этим причинам относятся: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение подчиненными своих обязанностей; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т. д.).