Основываясь на своем опыте, постараюсь коротко изложить основные действия, выполнение которых позволит относительно безболезненно поставить основы управленческого учета, чтобы потом его совершенствовать. К сожалению, совсем безболезненно не получится. Полезен этот алгоритм и для изменения уже сложившейся системы сбора и анализа сведений.
Шаг первый: определите для каждого уровня руководства, какие именно данные надо иметь на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе, чтобы руководители могли выполнять свои управленческие задачи и достигать целей управления. Не забудьте при этом акционеров и инвесторов, они вас не поймут.
Шаг второй: поговорите с главным бухгалтером или финансовым директором, чтобы уточнить, какие именно данные, в какие сроки и на основе каких документов вводятся в бухгалтерскую программу, что можно сделать для того, чтобы необходимые сведения учитывались в нужные для вас сроки. Это поможет, не дублируя работу бухгалтеров, а лишь скорректировав ее, пользоваться результатами в нужные для вас сроки. Конечно, этот шаг целесообразен, если бухгалтерский учет реален.
Шаг третий: исходя из ранее определенной (во время первого шага) структуры нужных данных, определите, на каких участках, кто и на основе каких документов их может вводить и в какие таблицы.
Шаг четвертый: определите группы товарной продукции или услуг, по которым вы хотите иметь сведения по себестоимости – производственной и полной. Разберитесь, как при этом будут распределяться на выбранные группы различные виды затрат, то есть определите принципы калькулирования себестоимости.
Шаг пятый: определите, когда, в какие сроки будет составляться и уточняться план (бюджет) по всем выбранным для управленческого учета массивам показателей и в какие сроки будет представляться отчет по этой же структуре.
Шаг шестой: определите, какие расчетные показатели, получаемые в результате сбора управленческой информации, вы будете использовать для анализа деятельности и кто их будет считать.
Шаг седьмой: дайте поручение специалистам по информационным технологиям предложить программные средства, в которых будет вестись управленческий учет. Два принципа тут работают железно: затраты на автоматизацию должны окупаться ее выгодами, так что и те и другие надо изучить; и сырая, плохая программа хуже, чем система осмысленно разработанных таблиц в Exсel.
Шаг восьмой: закрепите внутренними распоряжениями обязанности по сбору и обработке выбранной управленческой информации определенными лицами, в определенные сроки, на основе определенных документов. При этом желательно помнить, что управленческая отчетность предназначена в основном и прежде всего для внутреннего пользования, на 90% она составляет вашу коммерческую тайну. Так что нужно определить уровни доступа к ней и ответственность за разглашение сведений. Кроме того, те, кому поручено ведение тех или иных информационных и аналитических блоков, должны понимать, зачем это надо. А те, кому предназначена отчетность, уметь ею пользоваться для принятия решений. Без разъяснений, работы с людьми здесь не обойтись.
Посмотрев на все восемь шагов, решите, своими ли силами будете все это разрабатывать и налаживать или же привлечете внешних специалистов – ваших аудиторов, компанию-консультанта или индивидуальных профессионалов. В любом случае надо сделать так, чтобы постановка управленческого учета и отчетности стала с вашей стороны грамотным управленческим решением. Во-первых, выгодным с точки зрения окупаемости затрат, в том числе и за счет экономии времени. Во-вторых, нацеленным на повышение прибыльности работы компании за счет слаженной работы всех ее подразделений и ускорения принятия решений на всех уровнях.
И в-третьих, реально внедренным в повседневную практику, а не «замотанным» искушенными в отбивании директорских инициатив работниками.
Повторю: управленческую отчетность никто не обязывает составлять, она просто нужна руководителям, помогает им выдерживать конкуренцию и заслуживает того, чтобы научиться ею пользоваться и работать с ней каждый день!