Поскольку девиации имеют скрытый характер и их сложно определить, то при их оценке менеджмент сталкивается с трудностями. В частности, одна из трудностей – это сохранение собственной морали для проведения спокойной, рациональной оценки. Вторая – принятие того факта, что девиация – не столько «дикое» или беспредельное явление, сколько проявляемое в рамках морального кодекса, правил и ограничений. Менеджеры могут не разделять подобные подходы, но они должны их понимать. Третья трудность заключается в попытках персонализации девиаций работников вместо того, чтобы сконцентрироваться на понимании условий, причин, которые облегчают девиантное поведение. Четвертая трудность – принять то, что девиация часто приносит выгоду не только тем, у кого наблюдается отклоняющееся поведение, но и их работодателям. Это может связать узами членов команды («круговая порука»), предстать в качестве неформальной премии за выслугу или усердие, в то время как формальные системы слишком неповоротливы, сделать скучные работы более интересными, компенсировать неудовлетворенность трудом и позволить дифференцировать оплату труда для фаворитов.
Пятый фактор, связанный со всеми предыдущими, состоит в том, что попытки изменить систему труда будут более успешны, если вначале определена культура труда. Там, где девиация связана с вознаграждением работников, попытки контроля могут приводить к непредсказуемым последствиям, например, к сопротивлению инновациям, которые могут представляться как «бессмысленные». Электронный контроль, который может ограничить факторы, приводящие к отклонениям, должен широко применяться.