Специфика регуляции состояний в управленческой деятельности.
Так как управленческая деятельность носит ненормативный характер, то это затрудняет формирование устойчивых регуляторных стереотипов контроля за развитием утомления.
Ненормативный характер объясняется отсутствием фазы врабатывания, фазы высокой работоспособности и фазы снижения работоспособности. Если были бы эти фазы, то тогда могли бы формироваться регуляторные механизмы. Но этого нет, поэтому каждый руководитель вопросы утомляемости решает по-своему.
Руководитель должен максимально себя инвестировать в те задачи, которые являются его личной прерогативой, а именно:
- заниматься распределением прогнозируемых на день мероприятий по степени их сложности и ответственности, причем так, чтобы первая половина дня отводилась более трудным задачам, а вторая – менее трудным;
- предусматривать в рабочем дне «запланированные окна» для экстремальных задач.
Средства борьбы со стрессами:
- рационализация рабочего дня;
- планирование работ по возможностям;
- чередование тактики выполнения работ;
- никогда не брать руководителю работу «на дом»;
- разгружать себя, делегируя полномочия;
- спортивные увлечения;
- по возможности ходить на работу пешком;
- активный отдых в выходные дни;
- научиться чувствовать приближение стрессовых ситуаций;
- приемы релаксации.
Эти мероприятия повышают резистентность, но не гарантируют успешность выхода из стрессовых ситуаций.
Два вида способов выхода из стрессовых ситуаций:
- активные: интенсификация конструктивных действий либо разрядка в виде бурной реакции;
- пассивные: смирение человека с ситуацией, подавление напряжения, загон стресса внутрь.
Тема № 10: Организационная культура.
1982 г. – появление термина «Корпоративная культура»: Т. Дилл и А. Кеннеди опубликовали книгу «Корпоративная культура: обряды и ритуалы корпоративной жизни». Они хотели этой книгой дополнить понимание и существующее в то время описание организации. Они обратили внимание, что есть в описании организации звено, которое трудно уловимо, но исключительно существенно – это то, что скрывается за рационально-технической «маской» бизнеса. Эту призрачную силу они назвали «корпоративной культурой».
Организационная культура тесно связана с экономикой. Организационная культура создает единый язык, универсальные способы общения, закрепляет формы организационных структур и систем управления, при этом делая их более восприимчивыми к традициям, ментальности, правилам игры в рыночной экономике.
Качественные изменения при этом в типе хозяйствования, в стиле управления, во взаимодействии управляющих и управляемых имеет историческую динамику. Эта динамика связана с двумя типами экономики: индустриального и постиндустриального развития.
Этим типам экономики соответствует организационная и корпоративная культура, то есть это автономные пласты культуры, которые являются модификациями культуры конкретного типа общества, которое характеризуется менталитетом, ведущими ценностями (бизнес, профессия, идеология) и образцами поведения (традиции, обычаи, символика и т.д.).
Эти субкультуры имеют нормативные стилевые функциональные особенности, которые являются началом современных корпоративных отношений. Эти отношения отражают специфику жизнедеятельности индустриальных и постиндустриальных организаций.
Таким образом, менеджмент имеет дело с многообразием культур, которое является важным фактором функционирования организации.
Организации в постиндустриальном обществе называют социотехническими системами или корпорациями. Они развиваются по принципам корпоративизма, то есть учитывают мировой опыт и практику управления, изучают собственный накопленный опыт, выстраивают партнерские отношения с другими организациями по правилам игры. Отношения сотрудничества прежде всего характеризуют корпоративизм.
Лютенс, обобщая множество определений, заметил общие основные характеристики, которые говорят о культуре как о сложном явлении, а именно:
- наблюдаемые регулярные формы поведения, которые описываются с помощью общего языка, общих терминов, ритуалов;
- нормы: в каждой организации существуют стандарты поведения в работе;
- доминирующие ценности: ожидается, что основные ценности организации должны разделять ее члены;
- философия – это политика компании, отражающая убеждение о том, как надлежит общаться с сотрудниками и с клиентами;
- правила: в организации всегда имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации;
- организационный климат, который связан с распределением обязанностей.
Рисунок 27 – Три уровня корпоративной культуры по Э. Шайну
 |
|
|
Артефакты (1 уровень) – это поверхностный (символический) уровень, наблюдаемое поведение.
Ценности (2 уровень) – это подповерхностный уровень: ценности верования, которые разделяются организацией в соответствии с тем, насколько эти символы отражаются в символах и языке.
Базовые предположения (3 уровень) – это глубинный уровень: скрытые, принимаемые на веру базовые предположения, которые направляют поведение людей.
Этот подход Шейна является рационалистическим взглядом на характер и функции организационной культуры.
Функции организационной культуры:
- внешняя адаптация – это осуществление связи миссии организации и ответственности, а также целей и методов. Она выражается в историях легендах, обрядах и т.д.
- внутренняя интеграция членов организации – это обеспечение предсказуемости их поведения и расширение возможностей регулирования этого поведения.
Формы влияния организационной культуры на деятельность организации:
- идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
- реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
- формирование стратегии развития организации;
- единство процесса реализации стратегии и эволюция организационной культуры под влиянием требований внешней среды.
Организационная культура может быть слабой и сильной в зависимости от того, все ли эти формы оказывают влияние.
Тема № 11: Организационное поведение и национальная культура.
Вопросы:
1. Понятие и сущность национальной деловой культуры.
2. Модели национальных деловых культур. Особенности деловой культуры в России.
3. Тенденции и перспективы развития ОП.
1. Для нашей страны, где проживают представители более ста наций и народностей, актуальной проблемой является национальная культура, которая оказывает существенное влияние на поведение людей в организации.
Национальная культура - устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров, поведенческих норм, традиций и стереотипов, принятая в данной стране и усвоенная личностью. В основе каждой культуры лежит национальный менталитет - присущая национальной общности, стабильная совокупность рациональных и иррациональных особенностей индивидуального и общественного сознания, жизненных позиций, мышления, верований, установок, проявляющихся в материальной и духовной культуре. Менталитет можно определить как "национальный характер" ("дух народа").
Важной составляющей любой культуры выступает национальная деловая культура - это проявление национальной культуры в деловой сфере, это всегда "слепок" норм, ценностей и правил.
Национальная деловая культура определяет важнейшие параметры системы управления: стиль руководства, систему мотивации, тактику ведения переговоров, отношение к законам, коммуникации и межличностные отношения в организации. На формирование ее, оказывает влияние множество факторов: тип собственности, форма государственного устройства, зрелость рыночных отношений, уровень конкуренции и др. В свою очередь, национальная культура обуславливает создание разных систем ценностей и предпочтений, а так же, образцов поведения в организации.
2. Существует многообразие национальных культур, которые можно классифицировать на: индивидуалистические, групповые и клановые. Они различаются по признакам: принятие решений, оценка работника, организационная структура, процедуры контроля, подбор кадров, стиль управления, делегирование полномочий, система стимулирования труда. Можно выделить американскую модель, основанную на технократическом подходе, индивидуализме, рационализме; японскую модель, которая впитала в себя достижения национальной культуры с ее коллективизмом, идентификации личности с группой, бережливостью, аккуратностью, трудолюбием, стремлением к достижениям и гармонии; арабскую модель, с ее клановостью, соблюдением иерархии, демонстрации власти, недоверием к "чужим".
Западноевропейская модель культуры основывается на рационализме и утилитаризме в организационных отношениях и ориентирует на развитие гуманистических и социальных основ работы организации, обучение и саморазвитие персонала. Разные культуры демонстрируют неодинаковые модели оргповедения. В этой связи различают монохромные и полихронные культуры. Для России характерно умеренная контекстность (оценка человека), а так же относится к культуре конкретных истин, так как невысокий уровень законности.
3. Организационная среда современного бизнеса сильно отличается от ранее существовавшей благодаря глобализации экономики и образования, новым информационным технологиям, диверсификации рабочей силы, ее интернационализации, переходу к тотальному качеству, преобладанию услуг над производством и др. В этой связи изменилось отношение менеджмента к человеческим ресурсам и концепции ОП. По Лютенсу, в развитии организационного поведения, обозначились тенденции: во-первых, ОП стало определенной областью изучения, вносит свой вклад в эффективное управление человеческими ресурсами.
Во-вторых, проблемы ОП больше увязываются с организационной культурой, решением конфликтов, удовлетворенностью работой, групповой динамикой с энергетическим эффектом и др.
В-третьих, все больше усилий направляется на доступность и практическое применение методов ОП на всех уровнях анализа: индивидуальном, групповом и общеорганизационном.
В-четвертых, методы ОП способствуют более эффективному управлению человеческими ресурсами в организации.
Наиболее важные задачи управления ОП в XXI веке: формирование культуры нового типа, основанной на интеллекте и энергии людей, социальной этике и ответственности менеджмента; формирование и развитие человеческого капитала организации; генерирование инновационных стратегий развития.
В этой связи, перспективными направлениями развития ОП становятся: актуализация принципов ОП; акцентрирования внимания менеджмента на формировании корпоративной культуры; ситуационный подход в управлении, гибкость и адаптивность; командный и мотивационный менеджмент; клиентоориентированный подход в управлении; инноватика управленческих технологий, путем внедрения передовых информационных достижений.
По мнению Ф. Лютенса, будущее ОП "представляется ярким и увлекательным". Изучение ОП и применение его результатов, помогут лучше и эффективнее использовать человеческие ресурсы, как наиболее значимые в конкурентной борьбе.