Главное, надо отслеживать, насколько улучшается работа и приближается ли поставленная цель. Выявляются проблемы. Готовится отчет. Для утверждения и рассмотрения отчета созывается общее собрание, где многое выясняется и уходит не только ряд проблем, но и часть агрессии, так как становится понятно, почему какой-то отдел нам что-то в срок не выдает, находится решение многих проблем. Люди начинают понимать проблемы не только своего отдела
Для западного руководителя не составляет труда получить реальную картину предприятия в любой момент, так как там все помешаны на документировании: каждый шаг менеджера сопровождается бумагой, в итоге складывается огромная корпоративная память. Приучить к этому наших работников трудно, но без этого поставить на предприятии логистику невозможно. Для большинства предприятий стоит, прежде всего, непростая задача компьютерного обучения персонала и еще более сложная - принуждение его к каждодневному занесению в компьютер всей необходимой информации.
Постепенно, объясняя цели проекта и ценность, которую он принесет компании, надо превращать людей из противников проекта в сторонников. Саботаж надо ломать. Но лучше если союзники будут появляться естественным образом. Ничего не должно быть навязано одним руководителем или группой высших руководителей. В СП западная сторона часто навязывала что-то российской и все быстро разлаживалось из-за сопротивления персонала.
После того, как проект запущен, схему бизнес-процесса необходимо постоянно менять, она не должна быть догмой. Тем более в быстро меняющихся российских условиях. Меняется документооборот, меняются финансовые потоки, логистика. Но важно чтобы какие – то основные параметры оставались неизменными: время или стоимость или что-то другое.
Максимальную осторожность следует проявлять и в вопросах приобретения технических средств – персонал не может слишком быстро реагировать на изменение ситуации. Если была бумажная бухгалтерия, стоит закупить 1С, а не программу за млн.₤