Аналіз варіантів альтернативних рішень
Аналізуючи ситуації, що виникають у процесі поточної діяльності, менеджери постійно мають справу з вибором серед альтернативних рішень.
Типовими прикладами таких ситуацій є рішення: про спеціальне замовлення; про розширення чи скорочення (ліквідацію) певного сегмента діяльності; виробляти чи купувати окремі компоненти продукції тощо.
Вибір серед кількох варіантів оптимального рішення здійснюють на підставі диференційного аналізу релевантної інформації.
Диференційний аналіз передбачає визначення й зіставлення диференціальних витрат і доходів для прийняття управлінських рішень.
Такий аналіз дає змогу зосередитися суто на релевантних даних, оскільки лише диференційні витрати і доходи є релевантними.
Своєю чергою, шляхом зіставлення диференційних витрат і доходів можна визначити диференційний прибуток (або збиток), який значною мірою характеризує економічну вигоду того чи іншого рішення.
Диференційний аналіз (Differential Analysis) — визначення та зіставлення диференційних доходів і витрат для прийняття управлінських рішень.
Приклад
Торгівельне підприємство має такі показники діяльності за звітний рік:
| Дохід від продажу (50 000 одиниць за ціною 20 грн.) | 1 000 000 |
| Витрати обігу: | |
| - реклама | 100 000 |
| - зарплата | 80 000 |
| - відрядження | 50 000 |
| - оренда | 10 000 |
Собівартість придбання товару дорівнює 12 грн. за одиницю.
У наступному році передбачається опанувати новий ринок збуту. Для цього планується збільшити:
а) витрати на рекламу — на 30%;
б) витрати на відрядження — на 10%;
в) витрати на оплату праці — на 15 000 грн.
Очікуваний обсяг продажу на новому ринку становитиме 20 000 одиниць.
Звідси диференційний дохід буде 20 000 * 20 грн. = 400 000 грн.
Диференційні витрати дорівнюють 290 000 грн., зокрема:
собівартість товарів (20 000 * 12 грн.) 240 000
реклама (100 000 * 0,3) 30 000
зарплата 15 000
відрядження (50 000 * 0,1) 5 000
Отже, диференційний прибуток становитиме 400 000 - 290 000 =110 000 грн.
Слід відзначити, що зазвичай диференційний аналіз охоплює лише додаткові грошові потоки, тобто грошові надходження та грошові видатки. Це зумовлено тим, що лише реальні кошти можуть бути витрачені в процесі поточної діяльності або з метою інвестування.
Застосовуючи диференційний аналіз, слід пам'ятати, що для різних типів рішень масив релевантної інформації може бути різним. Треба також враховувати не тільки короткострокові вигоди, а й довгострокові наслідки рішень.
Для ілюстрації диференційного аналізу та визначення релевантної інформації розглянемо кілька типових операційних рішень.
Рішення про спеціальне замовлення (Special Order Decision) — рішення, пов'язане з розглядом отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуг за ціною, нижчою за звичайну ціну, або навіть нижчою за собівартість.
Коли підприємство отримує пропозицію продати товари чи надати послуги за ціною, нижчою за звичайну (або нижчою за собівартість), то прийняття такої пропозиції доцільне лише тоді, коли додатковий дохід перевищує додаткові витрати і відсутня загроза деформації ринку.
Тому аналіз для прийняття такого рішення передбачає:
- маржинальний підхід;
- диференційний аналіз релевантних витрат і доходів;
- врахування альтернативних витрат за відсутності вільної потужності;
- врахування можливих довгострокових наслідків прийняття спеціального замовлення.
Приклад
Компанія «Ділл» має такі дані за Рік 4. Основна виробнича інформація:
Основні матеріали 1,30 у.о.
Основна праця 1,50 у.о.
Змінні виробничі накладні витрати 0,20 у.о.
Постійні виробничі накладні витрати
(150 000 у.о./150 000 од. базового обсягу розподілу) 1,00 у.о.
Всього 4,00 у.о.
Ціна реалізації 5 у.о./од.
Для спрощення припустіть, що всі торгівельні і адміністративні витрати є постійними
і складають 65 000 у.о. в рік, крім комісійних з продажу - 5% від доходу від реалізації.
В Році 4 агент з продажу запросив дозволу у президента компанії продати 1 000 одиниць по 3,80 у.о. певному покупцю. Президент не дав дозволу, аргументуючи це тим, що ціна була нижче собівартості.
Необхідно:
Базуючись на даній інформації, підрахуйте вплив президентського рішення на прибуток Року 4.
Розширення або скорочення сегмента (Add or Drop Segment) — рішення про розширення або скорочення послуг, виробів, підрозділів та інших сегментів на підставі аналізу їх прибутковості.
Аналіз інформації для прийняття таких рішень базується на калькулюванні змінних витрат, визначенні прямих і загальних постійних витрат, зіставленні маржинального доходу.
Приклад
Магазин "Едельвейс " має такі результати діяльності за звітний період:
Звіт про діяльність магазину Едельвейс , тис. грн.
| Стаття | Секції | Разом | ||
| Взуття | Одяг | Канцтовари | ||
| Продаж | 2 000 | 1 600 | 3 800 | |
| Змінні витрати | 1 600 | 1 120 | 2 840 | |
| Маржинальний дохід | ||||
| Постійні витрати | ||||
| На утримання секції | ||||
| На утримання магазину в цілому | ||||
| Операційний прибуток (збиток) | (20) |
Вплив ліквідації секції взуття на результати діяльності магазину загалом, тис. грн.
| Стаття | До зміни | Ліквідація секції взуття | Після зміни |
| Продаж | |||
| Змінні витрати | |||
| Маржинальний дохід | |||
| Постійні витрати на утримання секції | |||
| Внесок у покриття загальних витрат і прибуток | |||
| Загальногосподарські витрати | |||
| Операційний прибуток |
Маржинальний аналіз наслідків ліквідації секції взуття, тис. грн..
| Маржинальний дохід, що втрачається | |
| Постійні витрати, яких можна уникнути | |
| Зменшення прибутку внаслідок ліквідації секції взуття |
Наведений приклад свідчить, що постійні витрати не завжди є нерелевантними для прийняття рішень.
У нашому прикладі постійні витрати на утримання секцій магазину є релевантними, оскільки вони різні для різних альтернатив.
Тому пам'ятайте: релевантними є всі майбутні диференціальні витрати незалежно від того, змінні вони чи постійні.
Рішення "виробляти чи купувати" (Make or Buy Decision) — рішення, пов'язане з розглядом існуючої альтернативи: виробляти самостійно окремі компоненти продукції (комплектуючі вироби, деталі) чи купувати їх у зовнішніх постачальників.
Аналіз для прийняття такого рішення передбачає:
- визначення релевантної виробничої собівартості компонента;
- диференційний аналіз витрат;
- врахування якісних факторів.
Приклад
Компанія виробляє складну деталь X, яку використовує для виробництва основної продукції.
Річна потреба компанії — 20 000 деталей X. Розрахунок собівартості виробництва цієї деталі наведено у таблиці. Постачальник пропонує деталь X за ціною 50грн. Чи варто прийняти пропозицію? Щоб відповісти на це питання, визначимо релевантні витрати на виробництво деталі X і зробимо диференційний аналіз.
Калькуляція собівартості деталі X
| Стаття | Сума, грн.. |
| Прямі матеріали | |
| Пряма зарплата | |
| Амортизація устаткування | |
| Змінні загальновиробничі витрати | |
| Постійні загальновиробничі витрати | |
| Разом |
Аналіз для прийняття рішення "виробляти чи купувати" деталі X
| Показник | Витрати на одиницю, грн.. | Релевантні витрати на одиницю, грн.. | Загальні релевантні витрати, грн.. | ||
| виробляти | купувати | виробляти | купувати | ||
| Прямі матеріали | |||||
| Пряма зарплата | |||||
| Амортизація устаткування | |||||
| Змінні загально-виробничі витрати | |||||
| Постійні загально-виробничі витрати | |||||
| Вартість придбання деталі | |||||
| Разом | |||||
| Диференційні витрати |
Висновок:
Однак приймаючи рішення, слід неодмінно зважати на фактор втраченої можливості.
Якщо компанія не має іншої альтернативи для використання площі, яка звільниться внаслідок припинення виробництва деталі X, тоді можливі витрати дорівнюють нулю.
У цьому разі зроблений вище висновок можна вважати правильним.
Але якщо компанія може здати вільну площу в оренду або використати її для виробництва іншої продукції, тоді, розглядаючи альтернативу "виробляти чи купувати ", слід враховувати вигоду (у вигляді орендної плати або маржинального доходу), яку втратить компанія, продовжуючи виробництво деталі замість придбання її.
Отже, релевантна виробнича собівартість компонента для прийняття рішення дорівнює:
Дійсні релевантні витрати на виробництво + Альтернативні витрати
Припустімо, що в разі припинення виробництва деталі X компанія може здати вільну виробничу площу в оренду за 30 000 грн. на місяць.
Чи варто в цьому разі приймати пропозицію постачальника?
Якщо компанія вирішить продовжувати виробництво деталі X, то вона втратить нагоду отримати річну орендну плату.
Аналіз для прийняття рішення з урахуванням втраченої можливості, грн..
| Витрати | Виробляти | Купувати |
| Реальні витрати | ||
| Альтернативні витрати | ||
| Разом витрат | ||
| Диференційні витрати |
Висновок:
Розглянутий вибір стосується не лише рішення "виробляти чи купувати ", він також пов'язаний із пошуком найкращого використання наявних потужностей. Тому слід розглянути всі можливі варіанти використання вільної потужності.
Якщо в нашому прикладі крім передачі в оренду є можливість використати вільну виробничу площу для вироблення іншої продукції, що забезпечить додатковий річний маржинальний дохід 400 000 грн., наш аналіз матиме такий вигляд:
Аналіз для прийняття рішення за умов кількох варіантів
| Показник | Варіант рішення | |||
| Дохід від оренди | ||||
| Маржинальний дохід від іншої продукції | ||||
| Витрати на деталь X | ||||
| Чисті релевантні витрати |
Висновок:
Утім, остаточне рішення слід приймати з огляду як на кількісні показники, так і на якісні фактори.
Якісні релевантні фактори для прийняття рішення "виробляти чи купувати" можна поділити на дві групи: зовнішні та внутрішні.
Прикладом зовнішніх якісних факторів є:
- надійність постачальника;
- контроль якості постачальника;
- взаємовідносини робітників й адміністрації у компанії постачальника;
- стабільність ціни постачальника;
- час, потрібний для поновлення виробництва деталей, якщо постачальник не виконує зобов'язання.
Зваживши ці чинники, компанія може відмовитися від пропозиції постачальника навіть у разі наявності позитивних диференціальних витрат, якщо вона не матиме гарантії своєчасного отримання якісної продукції за стабільними цінами.
До внутрішніх якісних факторів належать:
- наявність потужності;
- Ноу-Хау;
- завантаження персоналу;
- технологічні зміни.
Звісно, відсутність достатньої вільної потужності внеможливить для компанії вироблення деталей, навіть якщо це вигідніше за придбання їх. З іншого боку, бажання зберегти секрети виробництва або кваліфіковані кадри може змусити компанію відмовитися від вигідної пропозиції купувати деталі замість виробляти їх.