К концу XX столетия было признано, что перемены становятся более частыми и стремительными и что этот процесс будет набирать обороты. С начала 1990-х гг. организации стали осознавать, что перемены являются необходимой частью развития и условием для выживания в жесткой конкурентной борьбе, развернувшейся в национальном и общемировом масштабах, и это послужило причиной таких процессов, как диверсификация, реструктурирование, введение новой культуры и новых принципов трудовой этики.
При проведении этих изменений большинство организаций испробовало одну или несколько инициатив, таких как децентрализация, делегирование полномочий, «уплощение» и разукрупнение организационных структур, четкое формулирование целей и управление исполнением.
О новом типе отношений между работником и организацией говорит Мак-Криммон (McCrimmon, 1994):
«Одно из самых глубоких изменений, затронувшее почти все организации, это перевод отношений на контрактную основу: еще вчера вы были работником организации, а сегодня стали внешним поставщиком услуг. Теперь у вас есть возможность, по крайней мере теоретическая, предоставлять свои услуги другим "клиентам". Ваш "работодатель" уже не свя-
Глава 11
зан прежними обязательствами перед вами: он не обязан обеспечивать вас работой, думать о вашей карьере, обучении и пенсии. Ваши отношения с клиентом трансформировались, как если бы вы вдруг превратились в частную компанию».
Хотя признаки подобных изменений действительно отмечаются в некоторых организациях, общая ситуация не выглядит столь драматичной, как изображает ее Мак-Криммон. Однако ряд инициатив, имевших место в последнее время, позволяют предположить именно такое развитие событий.
Если говорить о сфере обучения и подготовки персонала, то многие тренеры, работающие как в частном, так и в государственном секторах, сейчас обнаруживают, что им приходится конкурировать с «внешними» и «внутренними» поставщиками аналогичных услуг. Децентрализация функции тренинга и делегирование соответствующих полномочий руководителям мелких подразделений вызвали неоднозначные последствия. Во многих случаях развитие деловых качеств у тренеров положительно сказывается на качестве обучения, но обратной стороной монеты является неадекватный тренинг, проводимый по низким расценкам.
Для того чтобы служба обучения работала с большей отдачей и могла соответствовать требованиям времени, тренерам нужно развивать у себя деловые навыки, постоянно совершенствовать свои профессиональные знания и умения. Руководителям необходимо четко определить место тренинга в общей структуре компании, обозначить, как должна измениться роль тренера и какие люди смогут исполнять эту роль, вести маркетинг тренинговых услуг и производить оценку эффективности тренинга.