Говоря об изменении роли тренера и его развитии, любопытным кажется осветить участие тренера в консультационной деятельности. Для того чтобы эффективно работать в качестве консультанта, тренер должен знать об основных стадиях консультирования и обладать определенными знаниями, умениями и установками, соответствующими каждой стадии. На рис. 11.4 представлена модель тренинг-консультирования, состоящая из девяти стадий.
• Поиск повода для контакта с клиентом. В тех организациях, где служба тренинг-консультирования существует давно и занимает прочное положение, потенциальные клиенты нередко сами «выходят на связь». Но если этих служб на предприятии не существует или они находятся в зачаточном состоянии, то тренеру следует взять инициативу в свои руки. Существует ряд поводов для контактов с руководителями различных уровней, такие, например, как проверка компетентности бывших учеников, проведение специальных маркетинговых мероприятий и т. п. На этой стадии основная задача консультанта — установить контакт и доверительные отношения с потенциальным клиентом.
• Выявление и определение проблемы. Тренинг-консультант должен помочь клиенту ясно сформулировать проблему, а также помочь отделить симптомы проблемы от ее вероятных причин. Возможно, консультанту надо будет подтолкнуть клиента к мысли о том, что для дальнейшего обсуждения проблемы необходимо провести дополнительное исследование с целью получения более надежной базы данных.
• Подписание контракта. На этой стадии тренинг-косультант и клиент договариваются о том, какие обязательства берет на себя каждая сторона в рамках всего проекта или отдельной задачи, сформулированной с учетом данных, обнаруженных на предыдущем этапе. Пределы ответственности, условия, сроки, ожидаемый результат и мера участия клиента — таков перечень вопросов, подлежащих рассмотрению и согласованию при подписании контракта.
• Исследование. Эта стадия сопряжена с разработкой и внедрением методологии сбора информации о проблеме. Предпринимается попытка найти корни проблемы. В идеале консультант совместно с клиентом должны найти и оценить способы решения проблемы.
• Согласование с клиентом. Консультант представляет клиенту, в устной или письменной форме, полученные данные, выводы,
314
Глава 11
интерпретации и рекомендации. При этом консультант должен проявлять известную напористость в отстаивании своей точки зрения. Однако очень важно поддерживать интерес клиента к проблеме, оставляя за ним его долю ответственности за все последующие решения и действия.
• Определение образа действий и планирование последующей деятельности. Консультанту необходимо проанализировать, каким образом тренинг или иные инициативы в сфере обучения могут помочь в решении проблемы. В случае если возникает необходимость в организации тренинга, следует подписать новый контракт. В рамках этого контракта необходимо согласовать с клиентом критерии оценки успешности обучения.
• Разработка плана учебных мероприятий и методов обучения. Тренинг-консультант обязан рассматривать возможность применения нетрадиционных методов обучения, таких как участие работников в различных проектах, создание групп саморазвития и самообучения.
• Условия и ресурсы. Консультант обсуждает с клиентом, какие условия и ресурсы необходимы для реализации избранной учебной стратегии. Возможно, они придут к выводу, что тренинг-консультант должен организовать работу имеющихся на предприятии, в подразделении или отделе образовательных служб. В этом случае следует дополнительно согласовать ряд моментов. В частности, если признано целесообразным проведение обучающих мероприятий непосредственно на рабочих местах, тренер-консультант должен быть готов к адаптации учебного плана к новым условиям.
• Оценка. Эффективность учебной стратегии следует оценивать как с точки зрения успешности научения работников, так и с учетом выгод для организации. Клиент и «ученики» должны быть с самого начала вовлечены в процесс оценки. Кроме того, тренеру, возможно, будет полезно оценить собственную работу в качестве консультанта, с тем чтобы извлечь уроки и сделать выводы на будущее (разумеется, консультант в каждое мгновение работы должен быть в контакте с клиентом, оценивая его текущие реакции и нужды).
Как указывают Холдуэй и Сондерс (Holdaway, Saunders, 1992), использование этой модели означает, что тренер перестает быть «поставщиком и проводником» тренинга, но начинает участвовать в диагностике и решении проблем клиента. В качестве консультанта тренеру придется: