У читателя может сложиться впечатление, что вышеописанный подход крайне прост в применении. Действительно, мы имеем четкую и рациональную схему, которая объясняет, что и как нужно делать на каждом этапе исследования. К сожалению, на практике все идет не так гладко, как хотелось бы. Тренер может обнаружить, что старшие руководители, от которых зависит принятие решения, недооценивают значимость первых двух стадий процесса и склонны игнорировать их. Нередки ситуации, когда идентификацию проблемы приходится совмещать с каузальным анализом, который составляет задачу 3-й стадии. Динамика и результаты 2-й стадии — определения ответственности и круга полномочий — могут существенно зависеть от могущества организации. Тренер должен обладать терпением и выдержкой и не впадать в отчаяние, видя, как расстраиваются первоначальные планы. Ниже перечислены некоторые трудности и дилеммы, которые приходится разрешать тренерам при общении с клиентом.
• Кто на самом деле является клиентом? Ответить на этот вопрос бывает непросто, если задействованы скрытые механизмы и требование о проведении исследования порождено не столько реальными потребностями организации, сколько внутриполитическими интригами.
• Бездействие клиента и других заинтересованных сторон в критические моменты исследования, что требует твердости от тренера.
• В ходе исследования могут вскрыться более общие проблемы, связанные с организацией в целом, которые клиент настойчиво игнорирует.
• Далеко не восторженная реакция клиента на представленные ему результаты, выводы и рекомендации. Не думайте, что вас встретят как мессию, когда вам придется сообщить то, что может быть вое-
Реактивный путь к тренингу
принято как дурная новость. «Убить вестника!» — одна из возможных реакций на ваше сообщение. Но чтобы не сгущать краски, скажем, что в подобных обстоятельствах «заинтересованные» стороны обычно просто указывают тренеру на его наивность, неопытность или некомпетентность («Видите ли, тренеры, как правило, не понимают...», «Что вы в самом деле знаете о нашей индустрии?», «Чтобы понять культуру организации, нужно проработать в ней не один год».)
• При всей важности подробного перечисления в отчете обстоятельств, которые могли ухудшить качество проведенного исследования (например, жесткий лимит времени, трудовых ресурсов и т. п.), следует помнить, что это может оказаться палкой о двух концах. С одной стороны, это объясняет неизбежные погрешности, но с другой стороны, дает «оппозиции» удобный повод для того, чтобы критиковать выводы исследования и противодействовать реализации рекомендуемых решений.
В подобных обстоятельствах от тренера требуются профессионализм и терпение; тренер должен понимать, что внедрение изменений, которые кажутся клиенту слишком радикальными, может занять немало времени. Тренер и несколько заинтересованных лиц при всем своем энтузиазме не в состоянии изменить организацию за один день.
| Глава 4 |
| ПРОАКТИВНЫЙ |