Мы уже говорили о том, что тренинг, соотнесенный с корпоративной стратегией, связан с миссией и целями организации. Во многих случаях тренинг может внести значительный вклад в реализацию корпоративной стратегии организации либо прямо, либо косвенно, посредством долгосрочного процесса планирования трудовых ресурсов. Хасси (Hussey, 1985) на трех конкретных примерах показывает, как с помощью тренинга организации сумели провести изменения в корпоративной стратегии. Особого внимания заслуживает пример успешного управления британским подразделением иностранной косметической компании.
Компания решила расширить свою долю рынка в секторе туалетных принадлежностей. Сдвиг в стратегии потребовал внесения некоторых корректив в сложившуюся систему распределения продукции.
«Прицел в будущее» и проективные процессы |
Корпоративные цели и планирование трудовых ресурсов |
Конкретные изменения: новые технологии, новые законы и новые продукты/услуги |
Обычные процедуры работы с кадрами |
Опросы, аудиты и обзоры |
Разработка программы тренинга |
Изучение исполнения |
Другие решения |
Рис. 4.1. Проактивные процессы и их результаты
Глава 4
Это в свою очередь сделало необходимым реорганизацию системы продаж и изменение работы ряда торговых представителей. Высшее руководство понимало, что новая стратегия будет реализована более успешно, если служба продаж будет заинтересована в проведении изменений и приобретет знания, необходимые для работы с новыми видами оптовой и розничной торговли.
Хасси разработал краткий учебный курс, направленный на воспитание заинтересованности у торговых представителей и развитие их знаний. Курс включал изучение рынка и реальных показателей продаж, что позволило торговым представителям постигнуть смысл новой стратегии.
Кроме того, был предусмотрен тренинг специальных умений, необходимых для успешной работы в новых условиях. Как подчеркивает Хасси, «пример иллюстративен еще и потому, что годовая аттестация выявила бы существующий недостаток умений с опозданием, что неизбежно поставило бы под угрозу реализацию стратегии».
Другой пример непосредственной связи между тренингом и корпоративными планами обнаруживается в деятельности одного из главных английских банков. Здесь необходимость тренинга была осознана также в связи с изменениями в корпоративной стратегии. Руководство банка было обеспокоено низкой прибылью, получаемой от управления счетами корпоративных клиентов. Оно решило ужесточить курс и обеспечить более высокий и реалистичный уровень комиссионных за оказание данной услуги.
Изучавшие данный вопрос руководители высшего звена, исходя из своего опыта, считали, что для реализации новой стратегии потребуется в том числе организовать обучение менеджеров многочисленных отделений и филиалов, чтобы выработать у них новые знания, умения и установки. Поскольку «время — деньги», нужно было очень быстро определить круг объектов тренинга. Задача была выполнена главным образом путем проведения групповых дискуссий — метод далеко не идеальный, но неплохо зарекомендовавший себя в ситуациях, когда «поджимают сроки». Весь проект, от начала до конца, включая обучение более 1500 менеджеров, занял меньше года. Последующий анализ подтвердил, что тренинг существенным образом повлиял на поведение и результаты работы менеджеров.
Чтобы лучше понять связь между корпоративной стратегией и необходимостью выявления долгосрочных объектов тренинга, следует рассмотреть, как происходит процесс планирования трудовых ре-
Проактивный путь к тренингу
Исследование |
1. Планы продаж 2. Производство 3. Планы по прибыли 4. Маркетинговые планы |
1. Предложение на рынке труда 2. Действия правительства 3. Тенденции в системе образования |
Прогнозирование |
Планирование |
Использова-
ние
Коммерческие
Внешняя среда Кадры Организация
1. Анализ потерь 2. Число работников 3. Увольнения 4. Текущий уровень умений |
1. Система поощрений 2. Метод обучения 3. Рабочий процесс 4. Культура |
Предложение |
Спрос |
Планы: |
Производительность Увольнение Излишки Производственные отношения Услуги Развитие организации Переводы |
Рекрутмент Обучение и переподготовка Продвижение работников по службе Оплата труда Развитие работников Затраты |
Обратная связь |
Использование рабочей силы |
планы
Рис. 4.2. Схема планирования трудовых ресурсов (Bramham, 1982)
сурсов. Линч (Lynch, 1968) указывает, что планирование трудовых ресурсов складывается из двух взаимосвязанных функций. Первая функция — это постоянное предоставление информации о наличии работников и их возможностях. На основе этой информации составляются краткосрочные планы, отвечающие требованиям, порожден-
Глава 4
ным текущими изменениями во внутренней и внешней среде. Вторая функция — это предвосхищение потребностей, которые могут возникнуть в результате будущего изменения планов организации в связи с возможной реструктуризацией, модификацией корпоративных целей и т. п. и с учетом макроэкономических, рыночных, технологических, социальных и политических факторов. Как пишет Линч, функция планирования трудовых ресурсов в сущности сводится к тому, чтобы «нужное число работников, обладающих соответствующими способностями и умениями, оказалось в нужном месте в нужное время и выполняло нужные действия для достижения корпоративных целей организации». Основные этапы и процедуры, из которых складывается процесс планирования трудовых ресурсов, хорошо иллюстрирует диаграмма Брамхэма (Bramham, 1982) (рис. 4.2).
Из представленной схемы видно, что, прежде чем пытаться формулировать будущие планы по трудовым ресурсам, необходимо провести исследование, — информация, полученная в ходе такого исследования, будет играть решающую роль в прогнозировании спроса и предложения на рынке рабочей силы.
Специалисты по трудовым ресурсам подчеркивают, что планирование трудовых ресурсов может быть эффективным только в том случае, если оно производится в рамках общего процесса планирования деятельности организации, т. е. в рамках корпоративной стратегии. Люди, ответственные за планирование трудовых ресурсов, должны знать планово-оценочные цифры по продажам, прибыли, маркетинговые планы организации, ее социальные обязательства, должны быть информированы об изменениях в характере и структуре хозяйственно-производственных операций и т. п. В идеале эти бизнес-планы и цели должны быть представлены в такой форме, чтобы их можно было «перевести» на язык трудовых ресурсов, т. е. определить, сколько работников должно быть занято на конкретной работе и какой уровень квалификации требуется для выполнения работы. При планировании трудовых ресурсов следует подробно рассмотреть, каким образом организация собирается повышать продуктивность труда, какие методы, процедуры и побудительные стимулы будут использованы для достижения этой цели. Чадвик (Chadwick, 1983) добавляет, что планирование трудовых ресурсов должно идти рука об руку с отслеживанием производительности и исследованиями эффективности использования трудовых ресурсов.