ДЛЯ ТРЕНИНГА

В идеале решение о тренинге как о средстве преодоления текущих или ожидаемых проблем исполнения должно приниматься после со­вместного изучения тренера с клиентом результатов реактивного или проактивного исследования. В этом случае у тренера появляется воз­можность осмыслить три важнейших, основополагающих вопроса:

• Каким должно быть содержание тренинга?

• Как организовать и провести тренинг?

• Как оценить эффективность проведенного тренинга?

В данной главе мы сконцентрируемся на рассмотрении первого во­проса — вопроса о специфическом содержании тренинга. Это в свою очередь заложит основы для ответа на третий вопрос — о способах оценки эффективности тренинга.

Описанный выше систематичный подход показывает, что задача определения содержания тренинга (стадии 2-5) обычно требует вы­полнения серии аналитических процедур в добавление к анализу, уже проведенному на ранних стадиях исследования. Эти аналитические процедуры призваны обеспечить соответствие тренинга проблеме и исключить возможность избыточных затрат. Как пишет Дэйвис (Davies, 1971), слишком высокая стоимость тренинга может быть вы­звана следующими причинами:

• избыточным содержанием тренинга;

• излишней продолжительностью учебных курсов и программ;

 

Глава 5

• использованием большего количества инструкторов и оборудова­ния, чем необходимо;

• чрезмерной теоретической направленностью тренинга в ущерб практической стороне, вследствие чего работники, вполне компе­тентные в своем деле, могут оказаться «плохими» учениками;

• использованием неадекватных критериев при отборе учеников, в результате чего работники, действительно нуждающиеся в обуче­нии, могут не получить его;

• у работника может возникнуть неудовлетворенность, если в ре­зультате тренинга он оказывается подготовленным к работе более высокого уровня, но продолжает выполнять прежнюю работу, что, в свою очередь, может привести к высокой текучести кадров, сни­жению трудовых показателей и т. п.

Разумеется, при решении вопроса о диапазоне и глубине дальней­шего исследования тренер должен взвесить свои временные и финан­совые возможности. В отношении диапазона анализа Кении и Рейд (Kenny, Reid, 1986) предлагают три подхода, особенно уместных в организационном тренинге, а именно: всесторонний анализ, анализ ключевых заданий и анализ проблемы.

Всесторонний анализ.Как явствует из названия, данный подход предполагает тщательное изучение всех аспектов работы. Продуктом изучения является всеобъемлющий и детальный перечень составля­ющих работу заданий и подзаданий, а также перечень знаний, умений и установок, необходимых для эффективного выполнения этих зада­ний и подзаданий. Поскольку для такого исследования требуется немало времени и средств, важно установить определенные критерии для выбора данной формы анализа. Кении и Рейд предлагают следу­ющие критерии.

• Задания незнакомы ученикам, являются слишком сложными; це­на неудачи или ошибки слишком велика и с точки зрения времен­ных/финансовых затрат, и с точки зрения человеческих усилий.

• Наличие ресурсов для осуществления данного анализа.

• Учебная программа, которая явится результатом такого анализа, будет часто использоваться организацией и будет рентабельной.

• Задания, из которых состоит работа, изложены детально и ком­пактно; существуют четко установленные способы выполнения данных заданий, и работники должны придерживаться именно этих способов.

Виды анализа для тренинга

• Руководство организации понимает и принимает необходимость
такого рода анализа.

Данная разновидность анализа оправдана в следующих обстоя­тельствах и ситуациях.

• Установка нового оборудования, введение новых технологий и процедур, порождающих совершенно новые виды труда или тре­бующих от работников новых знаний и умений.

• Потребность в новой учебной программе для конкретной функци­ональной области, где тренинг «пущен на самотек» и общий уро­вень исполнения снижен.

• Создание новой должности вследствие изменившейся ситуации на рынке.

• При проведении планового обучения в отдельно взятом функци­ональном подразделении, где тренинг прежде не проводился, но где возникла необходимость в нем в связи с изменением техниче­ских требований к персоналу.

Анализ ключевых заданий.Эта форма анализа направлена на выявление и детальное изучение ключевых, или основных, заданий в рамках конкретной работы. Она особенно уместна в тех случаях, ко­гда речь идет о менеджерах или супервайзерах, — на них возложено множество обязанностей, но не все из этих обязанностей являются критическими для эффективной работы. Данная форма анализа при­ложима и к тем видам труда, которые претерпевают изменения с точ­ки зрения акцентов или содержания, вследствие чего возникает не­обходимость выделить приоритеты в заданиях и соответствующих им знаниях и умениях, а также установить приемлемые стандарты ис­полнения. Кении и Рейд подчеркивают, что по-настоящему всесто­ронний анализ работы руководителя или супервайзера — это слиш­ком трудоемкое и дорогостоящее занятие. Обычно на основе анализа ключевых заданий составляется должностная инструкция, в которой перечисляют только основные, важнейшие обязанности работника и в общих чертах обозначают, какие знания, умения и установки тре­буются для выполнения работы.

Анализ проблемы.Эта форма анализа представляет логическое продолжение реактивного подхода, о котором мы говорили в главе 3. Здесь объектом внимания является не вся работа и даже не сами по себе критические, или ключевые, задания, а лишь те аспекты испол­нения, которые не отвечают установленным требованиям. В подоб-

98

 

Глава 5

ных случаях решение о проведении тренинга как наиболее эффектив­ном способе преодоления выявленной проблемы, вероятно, уже при­нято, и необходимость в более глубоком анализе отпадает сама собой, поскольку другие аспекты исполнения работников не вызывают бес­покойства.

Определившись с диапазоном исследования, тренер должен вы­брать специфичную разновидность анализа и связанные с нею анали­тические методы и приемы. На рис. 5.1 в схематичном виде представ­лена возможная последовательность шагов при определении содер­жания тренинга. Стрелки на схеме показывают, что различные формы и разновидности анализа не являются чем-то взаимоисключающим, а, напротив, связаны друг с другом, и что данные, собранные на ранней стадии, могут ограничить или даже исключить необходимость после­дующего анализа. Так, например, при реактивном подходе тренер мо­жет обойтись без тщательного анализа содержания работы. В свою очередь всеобъемлющая и детальная квалификационная характери­стика, полученная в результате глубокого анализа содержания рабо­ты, может снять необходимость в дополнительных видах анализа.

Итак, обратимся к подробному рассмотрению разновидностей анализа, представленных на рис. 5.1, и связанных с ними аналитиче­ских методов и приемов.