При планировании трудовых показателей используют следующие основные методы: балансовые, нормативные и математико-статистические, графические.
Методы, используемые в планировании персонала, представлены на рисунке 5.
Балансовые методы основываются на взаимной увязке ресурсом, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Необходимые ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном хозяйстве путем его рационализации.
Невозможность решить проблему дефицита персонала приводит к необходимости идти на снижение потребности либо на основе рационализации структуры персонала, либо на основе его сокращения. Если же ресурсы имеются в избытке, то приходится расширять их потребление или избавляться от излишков.
| Математико- статистический |
| Графический |
| Методы планирования персонала |
| · Оптимизация распределения персонала по рабочим местам с помощью задачи линейного программирования |
| · Процедурограмма · График работы руководителей · График отпусков |
| · Баланс потребности в кадрах · Баланс рабочего времени |
| Балансовый |
| Нормативный |
| · Нормы численности · Нормы времени · Нормы обслуживания |
Рисунок 5— Методы кадрового планирования
Балансовый метод реализуется через систему балансов: материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном отношении могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания — аналитическими и рабочими.
Баланс представляет собой двустороннюю бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсом, в правой — их распределение. В основе такого рода таблиц лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатков ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна быть равна сумме их расхода (текущего потребления и пропажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время таковое равенство между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет достижение их оптимальной структуры, обеспечивающей наибольшую эффективность деятельности организации.
При планировании персонала в основном применяются трудовые балансы, отражающие движение рабочей силы и использование календарного фонда времени.
В балансе ресурсы обычно даются с выделением основных источников, что позволяет контролировать их движение. Распределение ресурсов осуществляется с учетом того, чтобы обеспечить выполнение производственных заданий, обязательств, создать необходимые резервы, реализовать программы развития.
В таблице 1 показан баланс потребности в рабочих.
Таблица 1 — Схема планового баланса квалифицированных рабочих
| Профессии (профессиональные группы) | Численность | Дополнительная потребность на изменение объема производства и уровня производительности труда | Дополнительная потребность | Общая дополнительная потребность в рабочих (гр.4+гр.5+гр.6) | Источники удовлетворения потребности в рабочих | ||||
| На начало планового периода | На конец планового периода | На замену выбывших по уважительным причинам* | В связи с текучестью | Подготовка в ПТУ | Переподготовка собственных рабочих | Набор со стороны** | |||
* В связи с выходом на пенсию, призывом на военную службу. Выбытием на учебу и т.п.
** Решение о наборе со стороны принимается после оценки собственных источников удовлетворения потребности в рабочей силе и возможности организации подготовки кадров в системе профтехобразования (гр.10 = гр.7 – гр.8 – гр.9)
Схема баланса, представленная в таблице 1, носит самый общий характер. Так, источники удовлетворения потребности в рабочей силе могут быть представлены в более детализированном виде:
1. Набор рабочих со стороны, всего.
В том числе:
1.1 Не требующих подготовки на предприятии:
- выпускники системы профтехобразования;
- в порядке перехода с других предприятий.
1.2 Требующих подготовки на предприятии.
2. За счет внутреннего движения кадров, всего.
В том числе:
2.1 Требующих переподготовки.
2.2 Не требующих переподготовки.
Баланс дополнительной потребности в кадрах представляет собой комплексный документ, определяющий потребность в кадрах, как в целом, так и в разрезе отдельных категорий и профессий на конкретный период; источники удовлетворения этой потребности; формы и методы необходимой профессиональной подготовки. Каждая из этих составляющих имеет свою специфику расчета.
На практике баланс разрабатывается следующим образом. Технические службы намечают перспективные направления совершенствования производства и развития организации. Службы организации труда определяет в связи с этим потребность в кадрах с учетом сменяемости, дополнительного высвобождения вследствие совершенствования организации и технологии; намечает источники удовлетворения этой потребности, совместно с экономической службой рассчитывает необходимые затраты на набор, обучение, переподготовку, повышение квалификации; организует и практически осуществляет всю работу с кадрами, корректирует баланс в случае изменения ситуации.
Другим методом планирования является нормативный. Он состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (в нашем случае — трудовых) на единицу продукции (в данном случае — рабочего времени, расхода фонда заработной платы и проч.).
На рисунке 6 представлены нормы и нормативы, используемые при планировании персонала.
К нормам труда относятся нормы выработки, времени, обслуживания, численности. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем развития техники, технологии, организации производства и труда. В условиях коллективных форм организации и оплаты труда могут применяться укрупненные комплексные нормы. По мере проведения аттестации, рационализации рабочих мест, внедрения новой техники, технологии, осуществления организационно-технических мероприятий, обеспечивающих рост производительности труда, нормы подлежат обязательной замене новыми.
Норма времени — это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения работ и их отдельных элементов одним работником или группой работников определенной квалификации в данных организационно-технических условиях.
Нормы времени устанавливаются в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях; они включают нормы подготовительного, заключительного времени, нормы основного и вспомогательного времени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.
Суммирование норм времени по отдельным операциям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупные затраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.
При нормировании ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся нормативы времени, т.е. его регламентируемые затраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные для нормальных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда, современного оборудования, труда исполнителей соответствующей квалификации.
Большинство норм времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых поддается нормированию.
| Нормы труда |
| Затраты трудовых ресурсов на единицу продукта или работы при данных организационно-технических условиях |
| Численности |
| Количество работников определенной квалификации, необходимое для выполнения заданного объема работы |
| Обслуживания |
| Объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение времени |
| Разновидность - норма управляемости |
| Времени |
| Затраты времени в человеко-минутах, человеко-часах на единицу, выполняемой одним лицом или группой работников определенной квалификации |
| Разновидности: - норма основного времени - норма времени на перерыв |
| Выработки |
| Объем работы в натуральном измерении, выполняемый за единицу времени одним или группой работников определенной квалификации |
Рисунок 6 — Нормы и нормативы, используемые при планировании персонала
Норма выработки — это объем работы в натуральных единицах (штуках, метрах и проч.), который должен быть выполнен за единицу рабочего времени (смену, месяц и т.п.) одним работником или группой работников определенной квалификации. Ее разрабатывают по отношению к продукции, подлежащей количественному учету и контролю при систематичности выполнения соответствующих работ. Отношение фактического времени выполнения норм выработки к плановому характеризует степень интенсивности труда.
Норма обслуживания — это установленный объем работы по обслуживанию определенного количества объектов в течение того или иного времени в данных организационно-технических условиях, в том числе и при многостаночной работе.
Норма численности работников — это их число соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимое для выполнения определенных производственных и управленческих функций или объемов работ. С помощью таких норм определяются число работников, требующихся для обслуживания оборудования, рабочих мест, затраты труда по профессиям, специальностям, группам работ.
Разновидностью норм численности является норма управляемости, показывающая, сколько работников может быть в подчинении у руководителя. Для высших уровней управления она составляет 3—5 человек, для средних 8— 10, для низовых 12—15 человек.
Нормы могут устанавливаться на неопределенный срок — до пересмотра или временно.
Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Чаще всего нормы в организации бывают индивидуальными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам, однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.
Нормирование ресурсов осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным и аналитико-расчетным.
При отчетно-статистическом способе фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяется его удельный расход. Недостаток этого способа состоит в том, что результат оказывается усредненным и полученные нормы далеко не полностью отражают реальные возможности людей, поскольку фактически узакониваются любые потери и нерациональное использование времени.
Опытно-производственный способ нормирования основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных, что в целом и создает необходимую основу для расчета искомых норм.
Аналитико-расчетный способ определения норм исходит из физиологических потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.
Третью группу методов планирования кадров составляют математико-статистические,сводящиеся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.
К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А. Например, зная средний показатель текучести кадров, можно рассчитать их будущую численность на соответствующую дату.
В нестабильных условиях внешней среды чаще всего применяют метод скорректированной экстраполяции. Он учитывает изменения в соотношении многих факторов, например, изменения на рынке труда, изменение цен и т.д.
Методы линейного программирования позволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и проч. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.
Среди качественных методов можно назвать:
- метод экспертных оценок (основан на мнении экспертов — руководителей подразделений или предприятий; опытом и интуицией экспертов компенсируется недостаток достоверной информации);
- метод групповых оценок (образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение специфических проблем предприятия);
- метод Дельфи (включает в себя как экспертный, так и групповой метод; сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, затем результаты опроса анализируются в процессе групповых дискуссий);
- компьютерные модели (на основании информации, представляемой линейными менеджерами, специалисты службы персонала строят компьютерный прогноз потребности в персонале) и др. методы.
Помимо вышеуказанных, при планировании трудовых показателей широко применяются графические методы (графики работы руководителей, отпусков, процедурограммы, професиограммы).