Реферат Курсовая Конспект
Планирование кадров: учебное пособие - раздел Образование, Министерство Образования И Науки Российской Федерации  ...
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Е.В. ШЕСТАКОВА
ПЛАНИРОВАНИЕ КАДРОВ
Рекомендовано Ученым советом государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет» в качестве учебного пособия для студентов, обучающихся по программа высшего профессионального образования по направлению «Управление персоналом»
Оренбург 2009
УДК 331.108(075.8)
ББК 65.240я73
Ш 51
Рецензент
доктор экономических наук, профессор А.П. Тяпухин, канд. экон. наук, доцент В. И. Полутов
Шестакова Е. В.
Ш51 Планирование кадров: учебное пособие / Е. В. Шестакова. – Оренбург : ИПК ГОУ ОГУ, 2009. – 168 с.
ISBN
В учебном пособии рассматриваются вопросы, имеющее ключевое значение для специалистов по управлению персоналом: методы, принципы кадрового планирования, виды и области планирования; нормирование труда; планирование потребности в персонале, производительности труда, средств на оплаты труда; планирование привлечения и адаптации персонала, использования, развития и высвобождения персонала, а также вопросы стратегического планирования кадров, маркетинга персонала, кадрового контроллинга.
Предназначено для студентов, изучающих проблемы управления персоналом, преподавателей, аспирантов, слушателей курсов повышения квалификации, а также для широкого круга практических работников, занимающихся проблемами труда и персонала.
УДК 331.108(075.8)
ББК 65.240я73
©Шестакова Е. В., 2009
ISBN ©ГОУ ОГУ, 2009
Содержание
Введение………………………………………………………………………... | |
1 Основы кадрового планирования в организации………………………… | |
1.1 Сущность, цели и задачи планирования кадров………………………….. | |
1.2 Принципы кадрового планирования…………………………. | |
1.3 Связь планирования кадров с общей системой планирования на | |
предприятии…………………………………………………………………... | |
1.4 Методы планирования кадров……………………………………………... | |
2 Виды кадрового планирования……………………………………………… | |
2.1 Классификация кадровых планов по временным критериям……………. | |
2.2 Области кадрового планирования…………………………………………. | |
3 Оперативный план работы с персоналом…………………………………. | |
3.1 Структура оперативного плана работы с персоналом…………………. | |
3.2 Содержание оперативного плана работы с персоналом……………….. | |
4 План по труду и персоналу………………………………………………… | |
5 Планирование потребности в персонале………………………………….. | |
5.1 Цели и этапы планирования потребности в персонале………………... | |
5.2 Виды потребности в персонале в персонале……………………………. | |
5.3 Методы планирования потребности в персонале………………………. | |
6 Нормирование труда и расчет численности персонала………………….. | |
7 Планирование средств на оплату труда…………………………………... | |
7.1 Цели, задачи и технология планирования средств на оплату труда…... | |
7.2 Состав средств на оплату труда…………………………………………. | |
7.3 Планирование фонда оплаты труда……………………………………... | |
7.4 Планирование средств фонда потребления…………………………….. | |
7.5 Планирование фонда заработной платы………………………………... | |
7.6 Анализ фонда заработной платы………………………………………… |
Введение
Человеческие ресурсы являются одним из основных факторов производства любой организации, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.
В настоящее время для эффективного функционирования организация должна уметь своевременно и адекватно реагировать на все изменения окружающей среды. Чтобы добиться мобильности и гибкости организации, менеджеры должны учитывать действие всех факторов, влияющих на организацию, а так же суметь предсказать их возможное изменение в будущем.
Каждый руководитель должен понимать, что планирование — одна из главных функций менеджмента, которая помогает не только учесть возможные изменения в окружающей среде, но и позволяет разработать мероприятия, которые помогут преодолеть влияние негативных факторов и, что самое главное, правильно использовать появившиеся возможности во благо организации, тем самым, повысив ее конкурентоспособность.
Кадровое планирование является одной из основных задач в системе управления персоналом. Однако в настоящее время ее актуальность значительно возросла. Это явилось следствием следующих причин. Во-первых, существенно увеличились затраты на содержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованных профессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. Во-вторых, в условиях наполнения рынка особую важность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результате невозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадрового потенциала. В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, как следствие, постоянно изменяются требования к работникам, как по объему, так и по характеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствие традиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.
При кадровом планировании традиционно решаются совершенно разнородные задачи от формирования кадрового резерва до планирования отпусков.
В отечественной науке управления теме планирования кадров уделяется небольшое внимание. В рамках данной теме внимание акцентируется в основном на методах расчета потребности в персонале.
Кроме того, существует достаточно серьезная терминологическая проблема: в различных отечественных и зарубежных источниках данная тема имеет разное название — «кадровое планирование», «планирование персонала», «планирование рабочего состава организации», «планирование кадров», «планирование трудовых показателей», «планирование работы с персоналом» и др.
В учебном пособии рассмотрены различные аспекты кадрового планирования.
Первый раздел посвящен рассмотрению основ кадрового планирования в организации. В нем излагаются цели и задачи, принципы и методы планирования кадров, связь планирования с общей системой планирования на предприятии, трудности и проблемы планирования кадров.
Во второй главе освещается классификация видов планирования по различным признакам: по времени, по горизонту планирования; рассмотрены области кадрового планирования.
Материалы третьего и четвертого раздела учебного пособия раскрывают виды, структуру и содержание кадровых планов — оперативного плана работы с персоналом, плана по труду и заработной плате.
В пятом разделе последовательно рассматривается процесс планирования потребности в персонале. Подробно излагаются методы планирования потребности различных категорий персонала.
Шестой раздел посвящен нормированию труда при расчете численности персонала.
В седьмом разделе рассматриваются вопросы планирования средств на оплату труда: состав средств, методы планирования фонда оплаты труда и средств фонда потребления, анализ фонда заработной платы.
Восьмой раздел посвящен производительности труда, как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и планирования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельности организации. Рассмотрена система показателей измерения производительности труда, методы планирования и факторы роста производительности труда.
В разделах с девятого по тринадцатый последовательно излагается технология планирования различных процессов по управлению персоналом: планирование привлечения и адаптации, высвобождения или сокращения персонала, использования, развития персонала, планирование расходов на персонал.
В четырнадцатом разделе дается определение маркетинга персонала, излагается методика определения потребности в персонале и источники ее покрытия.
В завершающих главах учебного пособия рассматриваются такие важные проблемы, на которых базируется кадровое планирование, как кадровый контроллинг и стратегическое планирование персонала.
Грамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы предприятия и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.
Основы кадрового планирования в организации
Виды кадрового планирования
Классификация планирования кадров по временным критериям
Планирование человеческих ресурсов неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.
Кадровые планы по времени классифицируются следующим образом:
1) краткосрочные планы;
2) среднесрочные планы;
3)долгосрочные планы.
Краткосрочным является кадровое планирование на ближайшее время, то есть на срок до двух лет. Среднесрочное кадровое планирование — планирование, рассчитанное на срок от двух до пяти лет. К долгосрочному кадровому планированию относится планирование персонала на срок свыше пяти лет. На каждом предприятии рекомендуется осуществлять каждый из этих видов кадрового планирования.
Выбор продолжительности планового периода определяется как общими задачами, так и особенностями подготовки различных категорий персонала и накопления опыта для выполнения производственных задач в конкретно заданное время. Классификация планирования по временным критериям представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 — Типы кадровых планов
По горизонту планирования выделяют стратегическое, тактическое и оперативное кадровое планирование.
При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенным задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.
Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.
Цель стратегического планирования кадров — забота о долгосрочной жизнестойкости и конкурентоспособности организации, ее росте и развитии за счет наилучшего использования имеющегося персонала.
Стратегическое кадровое планирование основывается на определенных главных целях деятельности организации и ориентировано на достижение конечных результатов путем реализации кадрового стратегии организации.
Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет).
Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации, реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В таком плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий.
Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени.
Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, поэтому лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.
В таблице 2 представлены отличительные черты стратегического, тактического и оперативного планирования.
Таблица 2 — Отличительные признаки видов планирования персонала
Признаки | Стратегическое планирование | Тактическое планирование | Оперативное планирование |
Параметры решения и стоимостные предпосылки | Очень высокие | Небольшие | Маленькие |
Степень структурирования планирования | Низкая | Низкая | Высокая |
Степень детализации рассматриваемых величин | Глобальная | Средняя | Детализированная |
Горизонт планирования | Более пяти лет | От года до пяти лет | Менее года |
Компетенция планирования | преимущественно верхнее руководящее звено | преимущественно руководящее звено | Нижнее руководящее звено |
Продолжение таблицы 2
Цель планирования | Развитие условий, соответствующих будущим факторам успеха | Система регулирования на основе сегодняшних факторов успеха | Регулирование результатов |
Типичные методы (примеры) | Балансовый, сценарии | Метод постановки планов, анализ тенденций | Долгосрочные диспозиции на основе актуальных данных. |
Примеры результатов планирования (план, документы) | Сильные/слабые стороны структуры качеств сотрудников, общий сценарий | План развития персонала, план по накоплению персонала | Личный бюджет |
Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет, долговременный — нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших трех лет. То текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб, в том числе и службы управления персоналом. Текущие планы имеют детальный характер.
Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимается потребностями в персонале: набором персоналом, его развитием и высвобождением.
Целью средне- и долгосрочное планирования персонала является своевременное и квалифицированное обновление состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и принятия на работу. Стратегическое (долгосрочное) планирование имеет особенно далеко идущие цели. С удлинением времени планирования возрастают факторы неопределенности, отрицательным образом влияющие на точность кадрового планирования. Организации, осуществляющие стратегическое планирование, в некоторых случаях даже отказываются от внешне привлекательных планов, не обоснованных с точки зрения обеспеченности человеческими ресурсами, иначе рискуют большими потерями.
Оперативный план работы с персоналом
Содержание оперативного плана работы с персоналом
После сбора необходимой информации начинается процесс кадрового планирования.
Ниже кратко рассмотрена технология планирования и содержание отдельных разделов оперативного плана работы с персоналом.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребностей в персонале приводится на рисунке 11.
Планы организации: план материально- технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; организационный план; производственный план; план сбыта и др. |
Информация о персонале организации |
Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале |
Прогнозирование количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт |
Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале и его наличия по прогнозу |
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу |
Организационно-технологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов). |
Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) |
Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания) |
Рисунок 11 — Схема планирования потребности в персонале
Определение потребности в персонале включает:
- оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;
- оценку будущих потребностей;
- разработку программ по развитию персонала.
Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.
Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.
Планирование привлечения и адаптации персонала — планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала — это наем новых работников.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально - экономические условия труда.
Планирование использования кадровосуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.
Цель — по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работников своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.
При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний.
Особые проблемы в планировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.
Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Планирование обучения должно учитывать:
- требуемое количество учеников;
- количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
- новые курсы или расходы на существующие.
Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.
Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижениясостоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организаций. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях.
Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные заведения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации.
Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.
Планирование сокращения или высвобождения персоналапризвано показать:
- кого следует сократить, где и когда;
- шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
- политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
- программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.
Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического плана. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуации. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:
- по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
- по инициативе работодателя или администрации,
- в связи с выходом на пенсию.
Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.
Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода (людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политику на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонал. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т.д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.
Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь ввиду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды, расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест. Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал, внедрением новых технологий, предъявляющим более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим, изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.
В настоящее время появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Планирование потребности в персонале
Методы планирования потребности в персонале
Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.
Планирование средств на оплату труда
Планирование фонда оплаты труда
В процессе планирования фонда оплаты труда необходимо решить следующие задачи:
- выбрать формы и системы заработной платы, в наибольшей мере соответствующие установкам стратегического и тактического плана;
- выбрать методы определения планового фонда оплаты труда;
- рассчитать величину планового фонда оплаты труда.
Рассмотрим этапы планирования более подробно.
– Конец работы –
Используемые теги: Планирование, кадров, Учебное, пособие0.07
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ: Планирование кадров: учебное пособие
Если этот материал оказался полезным для Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
Твитнуть |
Новости и инфо для студентов