Бюджет, составленный снизу вверх, предусматривает сбор бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству организации.
Бюджет, составленный сверху вниз, требует от руководства компании чёткого понимания основных особенностей организации и способность формировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период.
Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:
Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей — объемов, прибыли, инвестиций — и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.
Постатейные бюджеты — предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью
Бюджеты с временным периодом — на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.
Гибкие и статические бюджеты — находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж. Очень важная функция системы бюджетирования на предприятии, которая эффективно реализуется — функция анализа плановых показателей от фактических, во время чего можно выявить степень отклонения и причины возникновения этих отклонений. Отклонения, которые были выявлены между фактическими показателями и бюджетными, можно использовать как базу для оценки эффективности работы отдельных центров ответственности, пользуясь итогами бюджетного периода и принимая регулирующие решения. Чтобы плановые и фактические показатели сравнивались корректно, они должны принадлежать к одному объёму реализации, потому, прежде чем решить распределить ответственность между выбранными ответственными центрами за отклонения, надо бюджетные данные сопоставить с фактическим объемом реализации (выручкой от реализации).
Решить эту проблему можно при помощи гибкого бюджета, при помощи которого можно рассчитывать размер статей затрат на разных уровнях выручки области возможных значений (областью возможных значений следует считать совокупность уровней выручки, с которой планирует работать организация в данном временном промежутке) и определить отклонение фактических данных от бюджетных, что произошло через изменение объема выручки в сравнении с первоначально планируемым.
Иными словами, при помощи гибкого бюджета заинтересованные лица обеспечиваются прогнозной информацией, которая скорректирована на изменения в области выпуска. Проанализировав и протестировав разнообразные варианты, можно будет определить оптимальный объем производства или продаж.
Основа гибкого бюджета — основной, статичный, бюджет компании (бюджет расходов и доходов). При помощи гибкого бюджетирования можно различить постоянные и переменные затраты, позволив тем самым совершить пересчет ожидаемых переменных (условно-переменных) затрат соответственно с фактическим размером выручки.
Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля).