таким, как он. Персонал консалтинговой компании он умеет заряжать желанием расти, развиваться, учиться, становиться тренерами и консультантами по управлению, быть такими же полезными и востребованными для клиентов, как он сам... На фоне бывшего директора я выглядела человеком коммерческим, меркантильным, резко контрастировала со сложившимися «социалистическими» привычками. Кроме того, в моих глазах не было той фанатической влюбленности в консалтинго-тренинговую работу, которая часто влечет в этот бизнес новичков. Наоборот, на мой взгляд, я была единственным человеком, который пришел со стороны и которому интересен бизнес сам по себе как четко отлаженный механизм, чего я и хотела добиться.
Любая компания проходит свой жизненный цикл, помните, в маркетинге — звезда, дойная корова, собака, сухостой? Когда я приступила к управлению, сразу многие вещи меня удивили. Например, то, что некоторые сделки совершались на невыгодных для компании условиях, тогда как менеджеры, ничего не понимая в финансах, радовались общей сумме выставленного счета. Так, проект оценки персонала был продан за 100 долларов с человека, притом что для оценки каждого кандидата понадобилось свыше 8 консультантов, и каждому, чтобы оценить людей в действии методом «тайного покупателя», надо было выезжать в ближнее и дальнее Подмосковье. Консультант тратил собственные деньги на транспорт, при этом «убивал» на дорогу три часа туда и три часа обратно, два часа работал там, по сути, терял целый тренинговый день на оценку одного кандидата и еще два дня готовил отчет, а получал 15% от стоимости оцененного кандидата, то есть 25 долларов. Из них 1 5 у него уходило на дорогу и 10 на видеокассеты. Было также ощущение, что компания решила спонсировать всю страну. Содержала два разорительных филиала, которые в буквальном смысле ее грабили. Руководитель одного из филиалов даже закрыла на ключ офис и бесследно скрылась из города. Со всеми украденными технологиями и имуществом компании объявилась в Москве, где открыла «авторскую» школу и сделала себе имя на чужих методиках обучения. Примерно в том же духе сработал другой филиал.
Таким образом, мне пришлось повторить подвиг «Челюскина» дважды, и на этот раз превратиться в жесткого, требовательного босса, который многим не понравился. Вместе с президентом компании мы не в первый раз сыграли в «доброго» и «злого» полицейского, чтобы внедрить требуемые изменения. А задача передо мной стояла такая — сделать компанию рентабельной, а потом прибыльной. Это удалось. Зарубежные учредители компании, махнувшие было рукой на российский филиал (выживете, так молодцы) в 1998 году, — в 2000 году, с удивлением проанализировав финансовую картину, сделали мне действительно уникальное предложение, я бы сказала, бесценный подарок — передали бесплатно немалую долю в Уставном фонде компании, включили в Совет учредителей.
Таким образом, я получила опыт организации и управления бизнесом, возглавив сначала отдел продаж без единого сотрудника и создав на этом фактически пустом месте фирму, которая достигла полной финансовой самостоятельности и была зарегистрирована как юридическое лицо. Во время дефолта в экономике страны я использовала опыт антикризисных управляющих, работу которых изучала в быт-
Школа менеджмента
ность журналистом, восстановила финансовые обороты доверенного мне западными инвесторами бизнеса, и стала учредителем фирмы.
Мои заявления об уходе с работы никогда нигде не подписывали, меня убеждали и уговаривали остаться, предлагали повышение в должности и зарплате. Будучи журналистом, я постоянно получала приглашения на работу, в том числе от конкурирующих друг с другом изданий. А учредители и генеральные директора двух коммерческих фирм почти полгода перетягивали меня как канат, каждый в свою сторону, убеждая работать именно в этой фирме... Возглавляемой мной компании дважды присуждали статус «Лучшие в Москве»...
Иногда мне кажется, что все это происходит со мной только благодаря тому, что вся моя жизнь и есть результат успешного антикризисного управления.