В компании, занимающейся производством упаковки для пищевой промышленности, в последнее время не удавалось скоординировать работу нескольких отделов. Отдел закупок перестал согласовывать объем закупок с отделом продаж. Менеджеры по продажам продавали «вслепую», проданный клиенту товар отсутствовал на складе, поэтому поступал к клиенту с запозданием. Появились рекламации от клиентов. Начальник склада готовой продукции жалуется, что склады переполнены, причем одна продукция залеживается на полках месяцами, тогда как продавцы искусственно создают дефицит, продавая то, чего на складе нет. Начальник транспортного отдела по вине других руководителей вынужден был постоянно вносить коррективы в транспортную логистику. А когда машина привозила на склад товар, начальник склада' разводил руками: «Опять привезли то, чего и так полно?!»
Как видим, налицо ресурсные конфликты, нарушение информационных потоков между отделами закупок, продаж, транспорта и складами.
Руководство пробовало с этим бороться. Издано несколько приказов, каким-то образом регулирующих создавшуюся ситуацию, но воз и ныне там. Ситуация обострилась из-за частых поездок за границу генерального директора — собственника компании, который в этот период стремился делегировать оперативное управление другим людям, но полностью полномочия наемному руководителю еще не передал.
Наряду с диагностикой бизнес-процессов, проведенным анализом хозяйственной деятельности, консультанты провели анкетирование, выявляющее актуальное состояние персонала и качество информационных потоков в компании. И вот какие неожиданные результаты были получены.
Руководители перечисленных отделов на вопрос анкеты: «С кем вы не хотели бы работать?», не сговариваясь, написали фамилию начальника отдела продаж. Как оказалось, начальник отдела продаж не ладил практически ни с кем из своих коллег — линейными руководителями. Не умел и не стремился работать в команде. Провоцировал конфликты, не умел их разрешать конструктивно. К моменту тестирования с ним уже в течение нескольких недель избегали общения трое линейных руководителей. Причем бойкотировали и телефонные контакты. Даже когда достаточно было бы согласовать количество и ассортимент товара по телефону, начальнику отдела продаж старались не звонить.
Школа менеджмента
По словам директора, начальник отдела продаж был назначен на эту должность благодаря тому, что лучше других кандидатур знал досконально весь процесс производства упаковки, считался отличным специалистом в отрасли. До того работал у конкурентов. В этой компании он сразу же начал обучать продавцов знанию продукта, но что удивительно, несмотря на это, 50% подчиненных также поместили фамилию своего начальника в списке «трудных» людей. Навыки разрешения конфликтов наш герой продемонстрировал и консультантам, устроив скандал. Он был единственным, кто отказался заполнять бланк анкеты.
Как видит читатель, вместо ожидаемых производственных причин на первый план вышел психологический фактор. Причем довольно частного характера. От неумения одного руководителя работать в команде, его неумения или нежелания разрешать конфликты, из-за одной «маленькой», незначительной черты характера пострадали бизнес-процессы продаж, логистики, складов, пострадали клиенты!
По результатам этих диагностических работ в эмоциональном порыве начальник отдела продаж подал заявление об уходе. Руководство не стало его задерживать. Как только воцарилась нормальная рабочая обстановка, линейные руководители быстро и сами навели порядок.
Совсем недавно учредитель другой компании, в подчинении которого работала излишне эмоциональная, конфликтная женщина — директор по продажам, сказал: «Я всегда ее защищаю, хотя коллеги давно предлагают ее уволить. Объем продаж под ее руководством увеличился, но производственные совещания постоянно затягиваются и просто изматывают всех: на любой вопрос она реагирует болезненно, спорит, перебивает, не дает сказать, обижается. Не умеет воспринимать критику. В итоге руководители других подразделений стараются меньше с ней общаться и лишний раз не подходить к ней, не связываться...»
* * *
Мы рассмотрели проблемы, возникающие на предприятиях, где руководители высшего и среднего звеньев позволяют себе такую роскошь, как конфронтация с сотрудниками или с коллегами, потеря контакта с коллективом. По мнению зарубежных аналитиков, руководители от 50 до 90% своего рабочего времени тратят именно на коммуникации. Руководители прибегают к коммуникациям, чтобы реализовать свои роли в информационном обмене, процессах принятия решений, сбора информации, не говоря уже об управленческих функциях планирования, организации, мотивации, постановки задач и контроля.