Есть такой анекдот. У одного успешного бизнесмена спросили, как он разбогател. Топ-менеджер подумал и сказал: «Сначала я любил деньги, но это ни к чему не привело. Тогда я начал сам упорно работать, чтобы заработать эти деньги, и полюбил свою работу. Но это тоже не помогло. И лишь тогда, когда я научил любить две эти вещи своих сотрудников, дела пошли в гору».
Действительно, один из постулатов менеджмента означает: управлять — значит, приводить к успехам других. А одна из основных задач руководителя — создавать у сотрудников такую мотивацию, при которой у них возникает желание работать на достижение целей организации и владельцев компаний.
Руководители всех уровней рано или поздно сталкиваются с проблемой некачественного исполнения своих распоряжений. В итоге тратят силы, время и нервы на выяснение причин. Вызывают на «ковер» провинившегося сотрудника, что совсем не означает, что тот впредь станет работать лучше. Вся эта беседа может привести к обратному эффекту.
Низкая исполнительность, некачественное или неполное частичное исполнение — это то, с чем сталкиваются компании ежедневно. В России есть такая поговорка: «Строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения». Таков менталитет, и если он негласно декларируется в масштабе страны, что ожидать от сотрудников одной коммерческой организации?
А что делать, если речь идет о неисполнении обязательств перед клиентами? Когда наносится урон имиджу? Терпит убытки компания?
Так, например, одна торговая фирма потеряла крупнейшего заказчика только потому, что экспедиторы не выполняли требование супермаркета привозить продукцию в четко указанные сроки. Экспедиторы во всем винили водителей грузовиков, которые, в свою очередь, ссылались на московские «пробки». В итоге из-за слабой исполнительской дисциплины и внутренней неорганизованности компания не смогла конкурировать с фирмами, для которых требование клиента — закон.
Руководители понимают, насколько важно повышать качество работы сотрудников и исполнительность, но не всегда имеют под рукой надежный управленческий инструментарий.
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Чему, например, обучали управленцев в Советской России? Теории управления, разработанные на основе научных методов организации труда, описаны в учебнике «Эффективный менеджмент». Его автор, А. В. Бусыгин, в частности, говорит о том, что в России «...исследования в этой сфере велись в ложном направлении. Вместо организации, как таковой, в качестве объекта управления со стороны руководителей была избрана идеологически значимая категория — труд. А сама направленность исследований определялась как научная организация труда (НОТ)'. Это было тупиковым направлением... Организация труда, как и сам труд, в лучшем случае могла бы составить фрагмент научной базы, но не полностью ее заменить, поскольку, по существу, являлась зависимой категорией. А то, от чего какая категория зависела, не подвергалось научному анализу и осмыслению. Так, страсть руководителей к соблюдению порядка, дисциплины и чистоты на теоретическом уровне, никогда в полном объеме не реализуемая в практике устройства реальной жизни, — эта отличительная и неотъемлемая черта российской души и национального характера была свойственна даже самим идеологам научной организации труда. Выводы специалистов, вошедшие в историю благодаря «Памятке о НОТ для ИТР и служащих» (раньше существовал такой документ), страдали абстрактностью типа: «Будь всегда активен, инициативен, энергичен» или «Будь опрятен и аккуратен во всем!»
И сейчас многие руководители, не замечая этого за собой, для повышения дисциплины исполнения прибегают к лозунгам, декларациям или окрикам.
Читатель, когда в последний раз вы бывали на «ковре» у начальства? В ситуации, когда босс кричал на вас, а вы только молчали или пытались объяснить что-то? Давайте рассмотрим одну из таких, не совсем приятных ситуаций, где сотрудник что-то не сделал в срок, а руководитель его за это отчитывает.
Каждая такая ситуация, когда распоряжение или поставленная начальником задача не были выполнены, имеет свою историю. «История неисполнения» важна для понимания причин неисполнения, для разработки механизма мотивации сотрудника на будущее. Зная историю неисполнения в точности (причем получив информацию из разных объективных источников), понимая причины, руководитель может принять более грамотное решение по результатам неисполнения, а в будущем приучит свой персонал добиваться исполнения поставленных задач качественно и в срок.