Итак, теперь директор вы. По случаю неисполнения вашего распоряжения вы вызываете к себе сотрудника. Для начала вы должны пояснить сотруднику причину приглашения в свой кабинет, ввести его, так сказать, в курс дела. Сделать это можно по-разному.
Первый вариант мы с вами только что обсудили, назовем его коротко: «Мать твою, да как ты мог?» и пока забудем про него. Во-первых, он привел к тому, что босс разрешил начальнику отдела снять с себя всю ответственность (а по ходу, так
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
и не узнав о том, поощрил пьянство на рабочем месте). Во-вторых, если вы обратили внимание, босс общался с сотрудником в форме монолога, а мы с вами говорим об установлении диалога. Вам когда-нибудь читали нотации? Помните: «А Васька слушает да ест»?
Продолжаем. Ввести сотрудника в курс дела можно следующим образом: в спокойной манере передать объективные факты. При этом передать нужно именно факты, а не свое мнение о них и тем более не свою оценку ситуации. Даже если таковые у вас уже есть. А кстати, знаете ли вы, почему, если руководитель сделал свои выводы, решил заранее, что знает причину неисполнения лучше самого сотрудника, на практике этого недостаточно, чтобы скорректировать деловое поведение подчиненного на будущее?
Потому что все эти выводы сделали лично вы, значит, вы и будете в этой компании лучшим исполнителем своих распоряжений. Простите, а вам что было необходимо? Чтобы решения исполнял подчиненный? Тогда и выводы он должен сделать сам. Вы говорите, что вы руководитель? Вот и руководите, управляйте и направляйте беседу с сотрудником в нужное русло. Задача руководителя в ситуации разбора причин неисполнения — управлять ходом разговора так, чтобы сотрудник не только сделал все выводы сам, но и чтобы эти выводы были правильными для компании.
Некоторые директора мне на это ответят: «Вот я вывешу приказ о строгом выговоре, он у меня выводы и сделает». Многие увлекающиеся написанием приказов руководители впоследствии удивляются тому, что они, эти приказы, как-то странно действуют на людей. Вы хотите, чтобы сотрудник прочел приказ и тут же начал хорошо работать, а он вместо этого часа два или три (а то и несколько дней) муссирует вопрос «справедливости» со своими коллегами. И вы, как руководитель, этим неформальным процессом не управляете. Хотя бы потому, что не видите этого процесса, в ваш кабинет ведь люди с этим не придут. Вполне хватает «курилки» и рабочих кабинетов компании, где в ваше отсутствие, побросав дела, люди вынуждены успокаивать попавших вам под горячую руку бедолаг. Таким образом, опасность подобных «заочных» приказов (приказов, вывешенных на стену без корректирующей беседы с сотрудником) еще и в том, что руководители не до конца знают, кого они коснулись, на самом деле, и каким образом воздействовали на повышение исполнительности остальной части коллектива.
Приказ — это документ, утверждающий, что решение принято, обсуждению не принадлежит, исполнение — обязательно. Тут как в армии. Только «встать» или «лечь», иного не дано. Именно поэтому в ситуации неисполнения распоряжения изданный без предварительной корректирующей беседы с сотрудником приказ эффективен только тогда, когда еще на этапе постановки задач вы предупреждали сотрудника о форме наказания. Причем в этом случае в приказе должны быть описаны (ни много ни мало) только те меры, которые были вами озвучены. Так, например, если вы пообещали подчиненному, что лишите его премии, то лучше так и написать. Даже если пришедшая вам в голову экспромтом идея — «лишить льгот на транспорт...» или «урезать представительские расходы», — по вашему мнению, гениальнее... Издание в точности такого приказа, какой вы обещали, для
Школа менеджмента
сотрудника означает, что вы держите свое слово и соблюдаете достигнутые с ним договоренности. Тогда как изменение меры наказания свидетельствует о непоследовательности руководителя. А не за то же ли самое вы хотели наказать обещавшего исполнить ваше распоряжение, но не исполнившего его сотрудника? Вот и выходит, что вы накажете сотрудника за непоследовательность, продемонстрировав ему свою непоследовательность. Резонным будет вопрос подчиненного: «За что?»
Последовательность — один из важнейших принципов руководства, особенно когда вы требуете качественного исполнения ваших заданий и решений.
Итак, разобравшись с приказом по принципу «не глядя», пойдем дальше. Вспомним, что в нашем кабинете сейчас находится сотрудник, не выполнивший поставленную задачу. Мы сообщили ему об этом факте без эмоций, а именно так:
«Ваня (о том, почему нужно называть людей по имени, написали до меня), вчера (когда?) в 1 1 часов вечера (во сколько?) дежурный редактор (кто?) обнаружил, что на главной полосе номера осталось пустое место (что?). Здесь планировалось опубликовать материал с пресс-конференции (таких-то) политиков (конкретно), который тебе (кому?) было поручено начальником отдела информации (кем?) срочно, сразу после окончании конференции (насколько оперативно или важно?) передать по телефону (что именно и как именно сделать?). Информацию эту редакция не получила (какой именно результат не достигнут?). Что скажешь? (объективный запрос информации, в отличие от «Почему не сделал?», «Что за безобразие?», «Как такое вообще возможно?)».
Закончив с констатацией фактов, предоставим слово сотруднику. Согласитесь, что даже в суде обвиняемым дают последнее слово, причем ему полагается адвокат! Сотрудникам приходится выкручиваться самостоятельно, а не все умеют это делать. Например, рядовой сотрудник редакции делал это так, что навлек на себя еще больший гнев шефа. Он встал в позицию жертвы и оправдывался с позиции обиженного ребенка. Объяснения в таком тоне могут ввести в заблуждение начальника, мол, «раз оправдывается, значит, виноват». А если взглянуть на ситуацию с другой стороны? Когда на вас кричат, что хочется человеку сделать в ответ? Или накричать, поставить человека на место по принципу: «Дурак! — Сам дурак!» (а с начальником в это не сыграешь). Или другая крайность — сотрудник смущается и начинает оправдываться. Ни первая, ни вторая позиции в контакте с другим человеком не позволяют добиться положительных изменений.
Фразы, начинающиеся со слова «Ты»: «Ты не прав», «Ты не позвонил», «Ты не выполнил задания», «Ты должен был», «Ты — лентяй», — звучат как обвинения верховного судьи. Они затрагивают личность, приводят к тому, что человек реагирует эмоционально, значит, не может мыслить объективно. Давайте оставим наших сотрудников в покое! Всегда можно сказать то же самое другими словами, выбирая вместо обвинений объективную и бесконфликтную критику. Для этого мысленно скажем личности человека: «Да», а вот тому, как он справился с делом, — решительное «нет». На практике этот принцип реализуется следующим образом. Мы говорим: «Я знаю тебя как самого лучшего журналиста. С чем связано, что информация не была сдана вовремя?»
Глава 3. Как повысить качество исполнения ваших распоряжений?
Было бы здорово, если б иногда руководители думали: «Мой подчиненный оправдывается и эмоционально реагирует на критику, значит, я поставил его в такую ситуацию, я неправильно руковожу!»
А теперь проверьте правильность вашего ответа на тест «Кто виноват в неисполнении распоряжения?»
Вы выбрали пункт А.Для вас важно быть внимательным к тому, что мы называем сопутствующими и промежуточными результатами, достигаемыми сотрудниками и компанией в процессе выполнения работ. Научиться отличать их от конечного результата.
Бы выбрали пункт Б.Для вас при принятии решений в бизнесе важен контроль собственных эмоций. Стремясь наказать «зло», вы не заметили, что сняли ответственность с рядового сотрудника, который удовлетворился переданным кем-то третьим (неизвестно кем, кстати, может быть, это была уборщица, которая случайно проходила мимо и подняла трубку) ответом. Вспомните: задание было важным настолько, что начальник сказал, что останется в редакции допоздна...
Вы выбрали пункт С.Значит, вы не только внимательно прочитали предыдущие главы, но и сделали полезные выводы. Управление сотрудниками с позиции «Я начальник, ты — дурак» хорошо подходит для создания коллектива бездумных исполнителей. Если вы руководитель, и выбрали пункт С, — не будьте так самокритичны. Обвиняя во всем себя, вы принимаете на себя гиперответственность, а это значит, что можете не спрашивать с других даже в ситуациях, когда есть за что спросить.
Наконец, правильно ответили те, кто выбрали все три пункта одновременно. Виноваты все трое служащих, потому что каждый отвечает за результат в пределах своей ответственности.