Итак, если бы Катя Семенова была руководителем, она бы сформулировала задачу сотруднику следующим образом:
«В следующий понедельник, вечером, тебе нужно будет выехать в командировку в Казань. Цель твоей поездки — провести переговоры со стратегически важным для нашей компании клиентом: проработать все детали и возражения и привезти заключенный контракт на оптовые поставки дорогих вин с контролируемых нами территорий Молдавии. Этот клиент — владелец крупной сети супермаркетов в Казани. На него вышел наш стажер Петров и уже две недели из Москвы по телефону ведет с ними переговоры. У Петрова ты можешь узнать подробно о клиенте, о том, какие договоренности на сегодняшний день достигнуты.
Кроме этого клиента, в Казани тебе нужно будет посетить еще три компании. Это наши потенциальные заказчики, с которыми по телефону есть договоренность о том,
Школа менеджмента
что ты приедешь к ним в среду, крайний срок, если не успеешь встретиться со всеми троими в среду, они знают, что ты можешь встретиться с ними в четверг с утра.
С тобой в командировку едет Петров. Ему одному в командировки еще ездить рано. Он поучится у тебя вести переговоры, кроме того, грузчик и охранник тебе в этой дороге не помешают. Вам нужно будет взять с собой ящик вина из новой коллекции. Продемонстрируете клиентам, насколько качественны эти вина, и, естественно, подарите им их в качестве презента.
Как всегда, можете взять на свое усмотрение 1 -2 сорта водки, они легко идут, и вы их можете заодно "протолкнуть", но для нас сейчас главное — организация продаж нашей новой коллекции вин.
Ценовую политику ты нашу знаешь, так что ниже 10% не прогибайся.
Билеты на тебя и на Петрова туда и обратно возьмешь у курьера Сидорова в пятницу. Имей в виду, что вы возвращаетесь в Москву утром в пятницу, но в тот же день в 16.00 тебе, хоть в лепешку расшибись, нужно быть в офисе на экстренном совещании у шефа. Ты знаешь, он редко собирает всех сотрудников, значит, речь идет о чем-то важном. Ну, давай. Дерзай. Я уверен, что у тебя все получится, и ты привезешь договор на поставку с клиентом № 1 и с другими поставщиками».
Если читатель обратил внимание, мы начали на этот раз не с курьера, который то ли едет за билетами, то ли не едет. И не с ящика вина, который вообще в этой истории — лишь подспорье в работе, презент, так сказать. Вопрос с билетами у нас обсуждается в конце разговора, так как это тоже лишь условие решения задач. В начале разговора у нас теперь появилась главная стратегическая цель. А ничто так не помогает выполнить задание четко, как ясное представление цели.
Таким образом, мы сместили акценты и пошли вниз от стратегических задач к тактическим. Также, будучи хорошими руководителями, мы взяли на себя организаторские функции, а именно: приказали Петрову ехать в командировку, а Катю просто поставили в известность о том, что он едет с ней. Курьеру мы поручили купить билеты, причем так, чтобы сотрудники могли вернуться в Москву и попасть в 16.00 в пятницу на совещание к шефу. Мы также сами решим вопрос с отсутствующей кассиршей (который потом возникнет у курьера), мы с вами взяли вопрос на контроль и не допустим, чтобы билеты купили на день позже, и пострадала сделка со стратегически важным партнером в регионе.
Также, будучи руководителем, лояльным к своему шефу, а следовательно, — к его секретарю, мы не называем в разговоре с подчиненным секретаря босса «Машкой». И мы не ставим под сомнение информацию о том, что на совещании у шефа явка должна быть 100%. А наоборот, демонстрируя свое уважение, воспитываем и у своего сотрудника лояльное отношение к распоряжениям «сверху». Ведь нам не нужно, чтобы в следующий раз сотрудник назвал нас в кулуарах Ванькой, а наши решения обсуждал? Многие руководители спрашивают, как воспитывать в сотрудниках лояльность по отношению к своим решениям и к своей компании. А тем временем лояльность воспитывается в том числе вот в таких мелочах — в процессе высказываний, задевающих интересы вышестоящих руководителей и собственников компаний в присутствии подчиненных.
Какие типичные ошибки происходят на этапе постановки задач сотрудникам?